4月21日至23日，博鳌亚洲论坛2006年年会在海南举行。作为中国乳业的领军人物，伊利集团董事长潘刚将代表中国乳业受邀出席这一深具影响力的国际论坛，并在“我们时代的青年领袖”圆桌会议和“亚洲企业的竞争力论坛”分别进行主题演讲，这也是中国乳业的领军人第一次获此邀请。

    同时，潘刚将携伊利刚刚面世的中国乳业高品质产品的杰出代表—伊利lgg酸奶、伊利金典纯牛奶出现在年会会场，这位中国乳业年轻的领军人每时每刻都不忘“推销”伊利这个民族乳制品品牌。

    对于伊利集团这样一个有着数万员工的乳制品龙头企业，在一年多前的大危机下，当时年仅35岁的当家人临危挑起的这副担子，足以让投资者、上下游的供应商和销售商以及员工捏着一把汗。但潘刚仅用一年的时间就交出了一张优秀的答卷：2005年伊利集团销售收入高达121.75亿元，较2004年强劲增长39.38%，高居中国乳业的榜首；实现纳税近9亿元，高出第二名数倍，给国家和社会创造了大量的财富；2005年伊利集团成为2008奥运会唯一乳品赞助商；获得行业内唯一一家最佳企业称号……潘刚本人亦高票当选2005cctv年度经济人物。

    带领伊利走进新黄金时代

    作为2008年北京奥运会唯一乳品赞助商，伊利集团这艘中国乳业巨舰经历了重重波折之后重新扬帆远航，而率领这艘巨舰乘风破浪的新船长就是潘刚。

    潘刚1970年出生于内蒙古，1992年毕业于内蒙古农业大学。纵观潘刚在伊利集团的一系列管理轨迹：质检员、质检部长、分公司董事长、事业部总经理、总裁、董事长，从基层到中层，从中层到高层，一步一个脚印。出生在教师之家的潘刚，从一线人员到集团董事长，潘刚用了不到13年的时间。但是从矿泉水、冷饮到液态奶……潘刚没有一样没干过，也难怪有业内人士称他虽然年轻，但却是最熟悉伊利集团、最熟悉中国乳业的人。

    大学时，潘刚学的专业是食品公共卫生，在回民奶食品厂(伊利集团前身)车间当质检员等，在基层一线的工作经历，让潘刚对乳制品行业有了整体了解，吃苦耐劳的韧性也由此得到加强。

    自成为奥运会赞助商后，伊利集团以及潘刚便“星光闪耀”。也许在很多外人看来，潘刚的成长路非常顺利，年纪轻轻即大器早成。但个中滋味只有潘刚自己才能体会，他说：“我经受的考验很多”。简单的一句话，却隐含了这位企业家在成长过程中很多不为人知的坎坷。

    时间拉回到2004年12月，前任董事长在内五名公司高层管理人员因涉嫌犯罪被依法立案审查，此案立刻震惊全国，引发了投资人和媒体的强烈质疑。在公司内外建立起了极大威望的潘刚此时临危受命。潘刚以其特有的稳健缜密风格和真诚的态度，很快稳定住了局面。

    局面稳定以后，潘刚立刻大力推行精确管理，加大资源整合力度，强化信息披露透明制度，伊利集团很快呈现出一个全新的面貌。难能可贵的是，在抓经营的同时，潘刚主动承担起社会责任，迅速增强了公司员工、投资者与舆论的向心力，率领伊利集团在2005创造了中国乳业历史最佳经营业绩，伊利集团的赢利能力也大幅提升。

    一年多前的企业危机，如今已被伊利集团不降反升的公司业绩化解，临危受命的潘刚此刻对危机的理解远比一般人深刻：对于一个没有准备的企业，危机就是灾难。对一个有准备的企业来说，危机恰恰预示着创造和成长。

    他领导伊利集团进入了新一轮发展的黄金时代。

    迅猛打出扩张牌

    “此前伊利集团的保守，导致了伊利集团前几年发展的速度放缓”。市场分析人士如此评价伊利集团前几年的发展。

    看起来温文尔雅的潘刚迅猛打出了扩张牌。2005年伊利集团用于产能扩张及技改等项目的总投资额高达12.8亿，这在伊利集团历史上几乎史无前例。被分析人士形象地称为“将会释放核弹一般的产销能量”。

    在潘刚的带领下，伊利集团的战略地图上插满了小红旗。呼和浩特的金川、乌兰察布盟、京津唐一带、西安、黑龙江及锡林郭勒盟等地区，伊利集团的生产基地已经纷纷进入了投建、投产阶段。潘刚更果断与南方的乳品企业合作，一举击败所有对手，和长富乳业进行战略合作。而这些只是潘刚棋局的一小部分而已。

    潘刚显然对扩张牌胸有成竹：“我的左眼是一个望远镜，右眼是显微镜。所以我既能看到远处，又要考虑到精确化管理。”

    在潘刚率领下，伊利集团创造了持续进步的出色经营业绩，已经成为中国食品业的领导者和领先者，下辖原奶、液态奶、冷饮、奶粉、酸奶五大事业部，液态奶、冷饮与奶粉等主营产品都名列全行业第一。公司2004年销售收入87.35亿元，2005年主营业务收入更是达到创记录的121.75亿，增长近40%，比蒙牛高出13亿，伊利集团纳税更是创记录的达到近9亿元，比蒙牛高出数倍。

    营销模式创新出奇兵

    在2005年伊利集团的发展中，另外一个重要的字眼就是“营销创新”。中国乳业一年比一年竞争激烈已是不争的事实，但尽管如此，目前中国大多数乳品企业仍将目光停留在一线市场，因为把精力集中于大城市的大客户，能够直接产生效益。

    而二三线城市，虽有着广阔的市场前景，却很少有企业愿意去开拓。进入这一市场，不仅需要实力，更需要创新的营销模式和敏锐的战略眼光。伊利集团意识到做为行业领导者在引领行业方向的责任感，意图开拓新市场带动其它乳品企业一起将中国乳业市场做大。

    2004年的一次浙江乐清、江苏一些乡镇之行，至今让潘刚记忆犹新。“我看到这些乡镇的居民收入水平很高，像汽车、房子这类消费品都进入家庭了，大家都讲名牌，但是在乳制品消费方面层次却很低”，潘刚感到吃惊的是，在这些地方小的商场、超市根本买不到名牌乳制品。于是，到2005年机会成熟之时，潘刚带领伊利集团“先行一步”，决定将触角深入到全国二三线城市。选择别人没有想到的点进行突破，潘刚在营销模式上的创新出了奇兵。

    他透露，2005年开始伊利集团在浙江南部选择一个地区，迅速开始了试点，而且收到了意想不到的效果，短短两个月销售就翻了一番。目前，这种新的营销模式在二、三级城市已经为伊利集团取得了良好的成绩，截止到第三季度，在二、三级新的营销模式为伊利集团贡献了20%的销售收入。潘刚表示，2006年伊利集团仍会加大二、三级市场开发力度。