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杭州，白酒“少数派”报告（二）
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作者:|
来源:《新食品》|
编辑:王治华|2006-6-6|
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伊力特1999年正式进入杭州市场时的战略构想与泰山特曲有着很多相似之处，包括出击终端、加大促销和宣传力度等等，其中影响最大的是1999年在钱江晚报上刊登的一则“免费赠酒”广告：所有消费者凭当日报纸可在商源免费领取伊力特酒一瓶，这一则广告在西湖边上引起了不小的震动，短短三天之内就赠送出5000余瓶酒，其场面之热闹一度惊动了交警部门。此举客观上为伊力特在杭州市场打响了头炮，同时伊力特还在当时的《钱江晚报》、《参考消息》上连载关于新疆风土人情的软文宣传，很快在杭州市场树立了口碑。
而此时其他的品牌或者因为企业原因退出市场，或者生活在泰山特曲和伊力特的强势运作之下无所作为，逐渐萎缩，杭州市场由此形成了泰山特曲和伊力特两强对峙的局面。
专家点评 从表面上看，泰山特曲是凭直觉在做市场，但实际上已经初步形成了推拉结合的整合营销战略。伊力特曲更是将终端推力和公关传播的拉力形成了高度的整合，赢得了后来居上的优势。
1998年以前，中国白酒企业仍然处于以销售为导向，以要素营销为主，追求知名度和轰动效应，而忽视消费者体验的营销模式中。而泰山特曲、伊力特曲显然具备了消费者导向的营销理念，率先终端突破，并围绕目标消费群体展开公关传播活动，提高目标消费者的忠诚度。正是这种系统营销策略，形成了组合拳，击败了竞争品牌，也有效地阻击了挑战品牌。
下篇 从初步成功到持续占优
成功的市场战略和有效的战术让泰山特曲和伊力特在杭州市场获得了初步的成功，而保证他们在杭州市场10年不倒的关键还是在于其始终保持着创新热情，最大程度地发挥了渠道的力量，当然，也与企业和经销商所保持的心态不无关系。
■持续创新，保持品牌活力
泰山特曲和伊力特非常重视创新，包括产品和营销手法上的创新。“只有根据市场不断变化，才能占据市场的主动地位。创新是一个产品的生命所在，也是一个企业的生命所在。”艾庭说。
从产品上来看，在杭州市场上流行的泰山特曲和伊力老陈酒产品对于其本身来说就是创新性的，主流度数迎合了杭州消费者偏好低度酒的消费习惯，半斤的小包装也符合当地人酒量偏小的特点。泰山特曲和伊力特的新产品——33度泰山特曲和38度伊力老陈酒正是符合了当地的消费习惯和特点，至今在酒店占据着绝对的优势。
当然，随着市场发展，泰山特曲每年都会对价格和包装进行调整，陈亮说，调整包装是让产品不断给消费者耳目一新的感觉，调整价格则是为了给经销商和渠道商更多的利润空间。除此之外，泰山特曲还会阶段性地推出战略性的品牌，例如金泰山主攻80~90元价位，而泰山八年陈则剑指更高一个档次的市场空白区域。
伊力特的创新则体现在更多营销细节上，艾庭给记者讲了几个小故事。1998年开始培养促销员的时候，统一叫促销员为“小伊力”，或者“伊力小姐”，艾庭说这一灵感来自于啤酒的操作手法，通过这种方式把品牌“叫”出来，当时有很多店主都会说“小伊力，再给我们送点酒来”，听起来很亲切，促销员也更珍惜这个品牌。1999年伊力特在媒体连续刊发有关新疆风土人情的文章时，“反其道而行之”，很少提到伊力特酒，也因此获得了一定美誉度。2002年，在白酒广告竞争加剧，广告费居高不下的情况下，伊力特从小处着手，将广告做到公交车窗帘上，“这样又省了钱又起到了宣传效果”。
今年，伊力特的创新主要集中在产品升级上，记者在杭州采访的时候，恰遇伊力特销售副总经理陈志远在杭州处理新品方面的事情，与他同来的还有伊力特酒的调酒师。“伊力特在杭州走到现在，需要一款新的产品给消费者新的感受，这也是我们此行的目的所在。”陈志远说。
专家点评 持续创新是伊力特曲和泰山特曲保持竞争优势的根本原因。“以竞争者为导向，以消费者为依归”是永远不变的营销法则。领先品牌本身就是挑战品牌的靶子，只有不断创造新的领先优势，才能使跟随者永远跟随。
我们可以看到，在产品策略层面，泰山特曲和伊力特不断改进，满足了消费者不断变化的消费需求；在价格层面，通过产品的改进，不断稳定和提升价格，有效的遏制成熟产品价格下滑，保持着其中档主流价格领导者的地位，有效地维护和提升了其品牌形象；在传播方面，不断发现新的媒介机会和促销手法，让竞争对手无法超越。
■完善网络，强化渠道优势
频繁的创新主观上源于竞争，客观上却为泰山特曲和伊力特在杭州市场赢得了更多的忠诚消费群体。但是能在区域市场占据绝对优势，主要还是由于二者在网络建设上的不遗余力。
据不完全统计，杭州有大大小小的餐饮店1万多家，其中绝大部分资源集中在分销商手里，换而言之，分销商掌控了产品的流向，而持久有效地控制分销商就控制了产品的长期流向。在这方面，泰山特曲和伊力特都有其“独门绝技”。
事实上，早在1996年，新友就开始从终端上收回，有意识地构建自己的销售网络。“当时我们的想法是，分销商对终端的控制在逐渐加强，那么我们就加强对分销商的掌控。”陈亮说。从1996年到1998年间，新友更多的工作是发展分销网络，其采取的策略是“树根战略”，用一个强势经销商占据当地的优势资源，然后不断向下延伸，为分销商提供配送等服务。
而商源采取的策略则是大力扶持和培育自己的经销商和分销商，他们依据的是朴素的“财聚人散，财散人聚”的道理，根据“三三三”的方式来分配利润，三分利给市场，三分利给合作伙伴，剩下的三分利才是自己赚的。艾庭说：“企业只要敢于让利给渠道，给经销商，网络就会保持稳定，毕竟经销商和分销商承担着市场风险，必须让他们放心。”
在这方面，杭州宝杰贸易有限公司就是一个最好的例子。2000年底，杭州宝杰还只是一家仅有两三个人两辆三轮车的小铺子，在混乱的酒水市场为餐饮店送货，其总经理陈理尧回忆起当年的发展历程颇为感慨：“可以说没有商源，我发展不到今天有七八辆车、一间大仓库的规模。”2000年底，陈理尧开始与商源合作，在商源业务人员的帮助下，次年即取得了不错的业绩。“2001年底商源奖励给我一辆面包车，非常出乎我的意料，同时也增强了继续与商源合作的想法和信心”。在当时的酒水配送市场，绝大部分人还是依靠三轮车送货，配送能力和半径都有限，面包车让陈理尧走在了同行的前面。“到2002年我已经做得不错了，当年商源又奖励给我一辆面包车，这是合同之外的奖励。就这样，我告别了三轮车时代，进入了面包车时代。”之后，陈理尧的配送能力和活动半径大大加强，其配送网络也不断扩大， 2005年仅是他负责配送的伊力特，销售额就达到了四五百万。而商源在杭州本地有六七家这样的分销商。
这样，泰山特曲和伊力特采取不同方式集中发展营销网络所产生的效果就是——优势网络资源聚集在二者之下，市场份额进一步扩大。到2003年，新友已经发展一级经销商50家左右，其中在杭州的有六家；而商源从2003年开始对网络资源进行整合，经过三年努力，到今年商源已经控股13家经销商公司，同时在浙江其他地区建立了强势的网络资源。正是这些经销商的作用，让泰山特曲和伊力特在餐饮店、超市、便利店的铺货率达到了90%以上。
专家点评 泰山特曲和伊力特曲在品牌成熟期逐步建立了封闭式营销网络，和核心分销商形成了共存共生共同发展的战略合作关系。
对于快速消费品而言，最终能够形成差异化竞争优势的只有品牌和渠道。随着市场竞争日趋激烈，单纯的铺货能力和服务能力已经不能实现网络的掌控。在中国，分销环节又是渠道管理的难题所在，配合度差，又容易扰乱市场秩序。包括像可口可乐等世界强势品牌，也只有不遗余力地实施深度分销，斥巨资自建队伍掌控终端，弱化分销商，却仍然收效甚微。而新友、商源通过合理的利润分配，在小区域内培养、扶持优秀的经销商，并将其发展成为互相依存的伙伴关系。不但有效地掌控了分销，保持较高的铺货率，而且形成了优秀经销商资源的垄断，不断强化渠道的领先优势，有效阻击挑战品牌的终端渗透，从而保证了市场的稳定发展。
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