编者按：在“一年喝倒一个牌子”的行业惯性面前，泰山特曲和伊力特却在杭州市场坚持了八年，乃至十二年之久，成为整个浮躁年代中的“少数派”。到底他们是如何在杭州市场崛起的，崛起之后又是如何在这个地方坚持下来的？他们的成功背后，又折射出白酒行业怎样的发展轨迹和趋势？

    十二年前的杭州中低档白酒市场与现在绝大多数白酒区域市场并没有太多的不同，口子酒、孔府家酒、秦池、湘泉酒等在其他地方流行的品牌，在杭州市场都有自己的一席之地，而杭州人在选择白酒的时候也没有太多的要求，流行什么就喝什么，并没有形成忠诚的消费习惯。 
    
    这种情况一直维持到1993年。这一年，泰山特曲进入杭州市场，并通过成功的市场操作，很快赢得了杭州消费者的青睐。1999年，远道而来的伊力特进入杭州市场，在其成效显著的运作后，曾经流行的绝大部分中档白酒品牌开始撤退，泰山特曲和伊力特成为市场主导。在随后的近七年时间里，尽管由于全国范围内白酒市场竞争加剧，不断有各种品牌冲击杭州市场，但是泰山特曲和伊力特始终在杭州市场屹立不倒，销售额不断呈现两位数的增长，到今天，二者在杭州中低档白酒市场的份额已经高达70％以上。 
    
    是什么原因让泰山特曲和伊力特从市场上“平凡的大多数”中的一分子，发展成为掌控杭州中低档白酒市场格局的 “少数派”，甚至是这个稍显浮躁的年代里，真正坚定不移躬耕市场的“少数派”？
   
上篇 从“多数”到“少数” 
     
    “传统认为杭州是白酒沙漠，其实是对杭州的误解。” 浙江商源市场部的艾庭说，从1995年到现在，杭州白酒的整体销售基本上没有太大的变化，中低档白酒长期保持在4亿左右的容量，“唯一变化的是以前喝的牌子比较杂，现在主要都喝泰山特曲和伊力特”。
   
■从机会市场到战略市场 
    
    新友和泰山生力源的合作始于鲁酒的鼎盛时期——1993年前后。当时在杭州比较流行的孔府家酒和秦池都是鲁酒的代表品牌，因而鲁酒在杭州市场有着不错的口碑和消费基础。正处于创业阶段的新友将机会定在了鲁酒方面，此刻的泰山生力源正处于向外围发展的时期，因此，两方一拍即合，确定了在杭州市场运作泰山系列产品。据了解当时情况的人介绍，当时的合作模式是厂家主导，泰山生力源提供什么样的产品，新友就卖什么产品，但是经过一段时间的试验之后，新友方面根据杭州市场的低度酒消费需求，向泰山生力源进一步交流，于1995年推出33度泰山特曲，同时凭借在终端的成功运作，很快形成了一定的品牌效应和忠诚消费群体。 
    
    随着泰山特曲在杭州的崛起，泰山生力源和新友的合作向更进一步发展，泰山方面将杭州确定为重点市场，其高层领导经常会到杭州与新友方面进行交流，而新友方面也更加坚定要将泰山特曲这个品牌在杭州做大，进而向周边市场渗透的决心。“通过深层次的交流，我们和泰山之间由最初的相互寻找机会变成了很好的朋友，大家合作起来也更加愉快。”浙江新友市场部经理陈亮说，此时市场的主导力量已经由最初的厂家转向商家，更多时候是新友根据市场的实际情况进行产品和营销手法的创新，而厂家则是集中对市场秩序进行维护。 
    
    伊力特在进入杭州市场之初也并没有太大的野心，甚至其步伐还有点保守。 
    
    1998年，通过几次和伊力特方面的接触，浙江商源从新疆伊力特采购了少量的产品在杭州市场试水。就伊力特方面来说，进入杭州市场是很谨慎的：杭州市场以黄酒为主，是否能接受白酒？从口感上来说，伊力特属于西北烈酒，温软的南方消费者能否接受？从距离上看，一个在西，一个在东，相隔十万八千里，货运如何解决？沟通上，一个在新疆，一个在杭州，如何为经销商提供服务？如何尽快解决市场上出现的问题？ 
    
    但是商源方面对伊力特这个产品是充满信心的。“一个产品能否成功的关键在于品质，我们去考察过，伊力特采用的是泸州老窖的酿造工艺，品质没问题，具备了在杭州市场流行的基础。”艾庭说。 
    
    而伊力特还是本着诚信的原则，将所有担心的问题放在了台面上与商源沟通，双方于1999年达成了合作的共识，杭州市场正式纳入伊力特战略规划的一部分。当年，伊力特与商源就双方在杭州市场运作方面的权利义务等进行了约定，开始正式运作伊力特。随着合作的深入和产品优势地位的确立，2004年伊力特和商源进一步沟通，就如何更好地把握优势资源、建立渠道、维护终端、杜绝假货和窜货等方面达成了更深层次的共识。至此，伊力特从最初的试水开始向全面发展，而杭州也成为伊力特疆外的重点市场，占疆外市场销售额的五分之三。 
    
    专家点评  “机会市场战略”向“区域市场战略”的转变，区域市场战略和企业整体营销战略高度协同，是泰山特曲和伊力特曲在杭州稳定发展的基础。1998年以前，大多数白酒企业省外市场拓展采用的是“机会市场策略”，很少针对区域市场深耕细作。泰山特曲和伊力特曲在强势经销商的推动下，率先由“机会型战略”转向“区域市场战略”，逐步形成了对杭州市场的整体规划，采取适应区域市场的营销策略，并从集团整体保证了对杭州市场资源投入和市场管理。 
    
    同时，厂商之间分工明确、优势互补的战略合作伙伴关系，是伊力特曲和泰山特曲成功的关键。经销商更了解当地市场，这两家企业在产品开发方面、渠道建设方面均以经销商为主。而厂家则自觉承担起了产品质量、市场维护和品牌建设的任务。就当时酒类整体营销水平而言，很少有企业有能力深入了解遥远的区域市场，如果没有经销商参与产品开发，负责渠道建设，企业很难解决营销策略与区域市场的对接问题。而如果没有企业从战略高度对区域市场的保护，物流秩序和价格稳定也是不可能的。
   
■成功始于终端突破    
    
    泰山特曲和伊力特能在杭州流行起来，很大程度上得益于他们最初对终端的重视和成功运作。 
    
    1993年泰山特曲进入杭州市场的时候，经销商对终端的重视和争夺还处于萌芽状态，大部分经销商等着终端主动来订货。这个时候，新友制定了建立自己直销网络，加强对终端消费者的投入，并配以一定空中广告宣传的战略计划，同时针对部队、政府、企业等特殊消费群体赠酒，形成领导消费。“之所以这么做其实也是无奈，因为当时的白酒市场品牌很多，阻力也比较大，我们只有通过一对一的直销，主动推销自己的产品，才有可能让酒店和商场接受我们。”陈亮说。事实上，当时杭州白酒市场上充斥着口子酒、孔府家、洋河、秦池等一大批具有比较优势的品牌，泰山特曲要想在这样的局面中打开一个缺口，必须先人一步主动出击。 
    
    到1995年前后，泰山特曲凭借一对一直销、赠送打火机等促销和恰当的市场宣传，已经在杭州白酒市场取得了一定的市场份额，但此时更多地还是凭直觉在终端酒店操作和维护。浙江新友贸易有限公司总经理隋俊华对记者说：“泰山特曲和新友到了1999年之后才有意识的进行操作总结和战略规划，这很大程度上是来源于其竞争对手——伊力特的崛起。”