第二大优势是：谈判博弈优势

　　经销商面对厂家或终端时，越来越感到力不从心。

　　原因是多方面的，“智力”、“知识”和“地位”是影响最终谈判结果的最重要的原因。

　　从“智力”上讲，虽然很多经销商不承认，经销商与企业和大型终端或连锁终端是有差距的。原因也很简单，经销商是凭经验的，而企业或整合化的终端是凭模式的。一个靠得是一来二去赚差价、返利等容易看得明白的东西赚钱，而另一方靠的是品牌、消费者认知、实际销售数据等更复杂的东西赚钱。内容上的不同，决定了谈判筹码的不同。一个看得懂，一个看不懂，哪个更有优势？

　　从“知识”上讲，经销商与企业或整合化终端的差距在于人的素质、接受信息的能力、更新信息的能力、模式化专业化的能力。于是经销商与对手们的差距就很快显示出来：一个懂得少，一个懂得多，哪个优势？

　　从“地位”上讲，经销商与企业或整合化终端的差距在于实力，其中包括资金的实力、品牌的实力等等。在实力面前，一切“智慧”都是苍白无力的。你的业务占我经营业务的1%，我的业务在你的经营业务的比重高达30%，谁对谁更重要？

　　所以我们看到：经销商无论是上对厂家还是下对终端，面对通过整合日益强大起来的博弈对手，个体经销商都很难应对，尤其在信息、模式、素质、谈判能力等方面。

　　结果是绝大多数经销商的经营现状是，应对上游的厂家只能是承诺按照规矩办事：早打款、多进货、好好的填表；对下游就是在相互竞价中吃下终端各种额外费用的“苦果”。

　　扭转这种局面，不是一朝一夕的事。但整合可以改善这种结果：因为整合在一起的经销商们，有的擅长与企业打交道，有的在企业的人脉很广，有的擅于挖掘新产品等等。

　　把这些潜在资源整合在一起，经销商在面对企业或整合化终端时，除了在资金方面增加了自己的底气外，更在各种能力上有了更专业的分工，从而能在谈判博弈中获得更多的“好处”。

　　第三大优势是：主动性优势

　　对于绝大部分经销商来说，网络是最重要的资源。但很多经销商的网络资源并不怎样！因为各个都像“小老鼠”。

　　网络价值的不可替代性，对于绝大部分经销商来说，是不太可能的。

　　我们看到中国每个城市的终端业态都是按照终端的特征分类的，所以每种业态都有其独特的规律。而目前经销商多数凭借经验和私下交易做事，生意流程非常直接而简单。但能够在某一类终端面前达到网络覆盖的垄断，从目前来看，传统经销商是很难实现的。

　　因为对于大部分经销商的业务模式来说，满足客户需要导致“大而全”；不见兔子不撒鹰的“逐利”性格，导致经销商很少会在区域内做有计划地“排除异己”。

　　这导致目前中国渠道的小而散，缺少规模的“小老鼠”特征。

　　经销商的弱势，从很大程度看，也是自己造成的。

　　整合的作用，从网络资源的价值提升角度看，最大的价值就在于此：用整合“做强”，形成局部区域、局部终端的垄断，从而从谈判筹码上到达打破品牌封锁的目的，更能籍此改变“主动被动”的关系。

　　最近我们在上海做得“经销商整合”实践中，我们就发现这个主动优势对于经销商掌握市场动向和占据谈判有利位置，具有明显的好处。因为我们在整合中，稍微透了点风，国内数个行业的排名靠前的制造商们就有四五家找上门来。

　　没有整合，这可能吗？

　　整合赢得的不仅是渠道效率和渠道规模，而且赢得了渠道品牌的知名度和忠诚度。

　　经销商整合的三大优势，只是开了个头，只是整合利益中最直接的利益，而后远期利益、潜在利益还在不断向你招手。

　　经销商整合是“阳谋”，更是经销商发展的“王道”！