3.各得其所的盈利模式。经销商整合的最大问题是如何设计出可以长期发展下去的共同盈利模式。因此，在合作前期就要对合作的筹码，以及合作公司经营计划和业务计划说清楚。开始时，要立足于怎样在现有业务模式下，靠联合体的力量达到新的营业额和利润增长；然后是分配方案，包括合作公司的利润和各分公司（合作的股东公司）的利润增长，其中联合体进行的业务比例一定要在各个股东公司内占到有一定份额；最后是利润分配，联合体成功与否的关键就在此，利润分配的背后是股份数量的多少，这是整合的难点，也是一些有志于靠整合赚大钱的经销商的失败之处。大股东是否有牺牲短期利益换取长期的、更大利益的赢利设计是成败的关键。大股东和小股东的利润来源是不一样的，尽管源头都在厂家，但小股东的利润实现可能主要在代理产品差价上，大股东则可能在诸如买断产品、自有品牌的经营上。

　　第三道坎：经营模式的统一。经销商的整合相比其他实业公司来说有很大不同，主要原因是经销商流动性的市场网络无法作价，经营模式各不相同。因此，整合成功必须要步调鲜明，达到一些标准。

　　经销商整合，肯定是为了赚钱这个目的来的，但并不是说相互参股、资本合作、联合采购就是整合了，一时达到这些目的不是整合，整合是为了持续提高高利润的生意能力。所谓整合是需要一个特定磨合过程的。制造企业的整合，具体业务和管理层面整合在短时间内都可以完成，最困难的是战略和文化整合。这对于经销商同样适用，而且这两点对于以自我决策为生意习惯的商人整合尤其困难。不解决分心离德的问题，经销商整合就永远是纸上谈兵，利润预期只能是海市蜃楼。价值观不统一什么事情都不会有最大的产出和效益。经销商整合最终要走到企业化的地步。因此，务必将理念灌输作为头等大事来规划和安排。

　　根据英昂公司的经销商整合实践经验，整合一定是以利益为核心，以规模和成本为导向，以市场、品牌、经营模式与能力以及合作分工的最终落实为标志。经销商整合是否成功，最重要的是经营模式的统一，也只有达到这个指标，对于大股东来说，才是安全的、有足够回报的。经营模式的统一必须达到下面的几个标准：

　　1.整合后的业务能力：联合采购的产品所形成的业务量要达到股东公司现有业务总量的60%以上；

　　2.财务、组织、人力、信息等共享的程度要达到80%以上；

　　3.从联合体里面分配所得到的利润要大于自己公司的经营利润所得。

　　面对日益整合化强大起来的制造商与终端商，处于中间环节的经销商不改变经营方式，不但现实的日子会越来越难过，而且未来的日子也是可想而知的。经销商整合的价值不但对于经销商本身来说是现实的出路，就是对于厂家来说，也具有极其重要的市场战略价值。

上海英昂咨询管理公司董事长  郭金龙