集团化、品牌化是经销商发展的最终形式之一，在商业流通领域，经销商的整合就是一种商机，尤其是对于大型经销商来说。商源用资本控制分销商，实质就是分销商整合的一种形式，这也是大型经销商共同做法的一个体现。由此可见，经销商发展正在由最初的联合向全面整合迈进，步入整合“实践期”。他们先从自身开始进行整合，然后实现向上和向下的延伸，最后在对话中取得话语权。

　　浙江商源的整合实践，是从经销商利益共同体到命运共同体的一个过渡阶段，即前期开展小范围合作如联合采购，让大家都看到利润；然后经过一段时间发展，过渡到共同应对上游和终端。这种资本控制方法有两个先天不足的问题：一是流通资源属于软资产，比如网络、资金、人员等这些东西无法衡量，因此也无法真实地评估其价值。二是由于地域性强，各地经销商都是从小到大，有自己的一套模式，很难用统一的方式进行管理。

　　与此同时，其他大型经销商在整合的实践过程中也遇到了各类问题，归结一下，经销商在步入整合实践期，需要跨越三道坎：观念一致、利益共享、模式统一。任何超越或者偷工减料的行为都将对整合的最终目的造成伤害。

　　第一道坎：观念的整合与统一。经销商整合的过程是否能够顺利，取决于合作者理念能否保持一贯的一致性。经销商整合要正确看待利润：利润是合作的基础与检验标准，但绝对不是唯一的，更不是最终目的。经销商整合不但要讲眼前利益，还要讲发展。

　　医药、家电、日化及食品添加剂等行业的反馈信息说明：经销商整合，已经成为一个确定的现实问题。经销商整合就像两个人组成家庭一样，结婚是两个人对共同远景的一致认可和努力，并且相互包容与妥协，如果没有这些信念上的一致性，两个人根本不会有子孙满堂、白头偕老的美妙人生。正因为这样，才能够不断创造并积累人生财富。家庭生活是一个达成统一战线的过程。夫妻之间如果每一分钱都必争的话，便有两种前途一个命运：没有钱，大家分道扬镳；有钱了，不是男的踹女的就是女的踹男的。结果就是一个：我不跟你过了。甚至出现：我跟你拼了。

　　经销商整合也是一个达成统一战线的过程，同时，还需要具备分工意识。只有参与行业的多数人都有赚钱的潜力时，这个行业才有发展前途和更大的利润空间，否则就是谁都赚不到钱，所谓“水涨船高”也是这个道理。

　　整合并非一帆风顺，往往会在合作过程中遇到半途而废者，这种波折是在所难免的。对于整合者来说，除了坚持，必须在前期筹备上多下功夫，注重整合的范围和成员质量而不需刻意追求数量。

　　第二道坎：利益设计是否清楚合理。这个利益设计分为初期阶段的设计和中后期相对稳定阶段的设计，因不同阶段的目的不同，而应有相对应的设计内容。整合者必须回答清楚合作过程中提供的利益到底是什么，是如何形成的，并将如何持续。

　　商品流通的两个终极竞争能力是成本和规模。经销商如果不能得到低价的产品和相应的市场进入机会，或者没有在短时间内达到几个亿、十几个亿的规模，那么只能被动等着别人来临幸了。但是如果从现在开始，审视自身的资源和实力，找到合适的合作模式，并设计好发展的正确路径，那么，仍然可以得到快速发展，走出被动受限的两难经营局面。

　　作为牵头整合的经销商，不能单从自身角度想问题，更不能以传统的生意思维设计整合。特别是在整合初期，整合者就是要为联合体的其他成员提供三种价值的服务：

　　1.价格低的产品。借助人脉关系或联合体网络实力，取得超低成本的采购价格，最终提供给联合体成员比其单独谈判所能达到程度更低价格的产品，且产品类别也能更丰富。

　　2.综合成本低的经营模式。经销商整合失败的一个重要原因是综合运营成本很高，无法维持长期的利润增长。因此，整合过程中必须确立起低综合成本的模式。