经销商整合也是一个达成统一战线的过程，同时，还需要具备分工意识。只有参与行业的多数人都有赚钱的潜力时，这个行业才有发展前途和更大的利润空间，否则就是谁都赚不到钱，所谓“水涨船高”也是这个道理。
整合并非一帆风顺，往往会在合作过程中遇到半途而废者，这种波折是在所难免的。对于整合者来说，除了坚持，必须在前期筹备上多下功夫，注重整合的范围和成员质量而不需刻意追求数量。

　　第二道坎：利益设计是否清楚合理。这个利益设计分为初期阶段的设计和中后期相对稳定阶段的设计，因不同阶段的目的不同，而应有相对应的设计内容。整合者必须回答清楚合作过程中提供的利益到底是什么，是如何形成的，并将如何持续。

　　商品流通的两个终极竞争能力是成本和规模。经销商如果不能得到低价的产品和相应的市场进入机会，或者没有在短时间内达到几个亿、十几个亿的规模，那么只能被动等着别人来临幸了。但是如果从现在开始，审视自身的资源和实力，找到合适的合作模式，并设计好发展的正确路径，那么，仍然可以得到快速发展，走出被动受限的两难经营局面。

　　作为牵头整合的经销商，不能单从自身角度想问题，更不能以传统的生意思维设计整合。特别是在整合初期，整合者就是要为联合体的其他成员提供三种价值的服务：

　　1.价格低的产品。借助人脉关系或联合体网络实力，取得超低成本的采购价格，最终提供给联合体成员比其单独谈判所能达到程度更低价格的产品，且产品类别也能更丰富。

　　2.综合成本低的经营模式。经销商整合失败的一个重要原因是综合运营成本很高，无法维持长期的利润增长。因此，整合过程中必须确立起低综合成本的模式。

　　3.各得其所的盈利模式。经销商整合的最大问题是如何设计出可以长期发展下去的共同盈利模式。因此，在合作前期就要对合作的筹码，以及合作公司经营计划和业务计划说清楚。开始时，要立足于怎样在现有业务模式下，靠联合体的力量达到新的营业额和利润增长；然后是分配方案，包括合作公司的利润和各分公司（合作的股东公司）的利润增长，其中联合体进行的业务比例一定要在各个股东公司内占到有一定份额；最后是利润分配，联合体成功与否的关键就在此，利润分配的背后是股份数量的多少，这是整合的难点，也是一些有志于靠整合赚大钱的经销商的失败之处。大股东是否有牺牲短期利益换取长期的、更大利益的赢利设计是成败的关键。大股东和小股东的利润来源是不一样的，尽管源头都在厂家，但小股东的利润实现可能主要在代理产品差价上，大股东则可能在诸如买断产品、自有品牌的经营上。

　　第三道坎：经营模式的统一。经销商的整合相比其他实业公司来说有很大不同，主要原因是经销商流动性的市场网络无法作价，经营模式各不相同。因此，整合成功必须要步调鲜明，达到一些标准。

　　经销商整合，肯定是为了赚钱这个目的来的，但并不是说相互参股、资本合作、联合采购就是整合了，一时达到这些目的不是整合，整合是为了持续提高高利润的生意能力。所谓整合是需要一个特定磨合过程的。制造企业的整合，具体业务和管理层面整合在短时间内都可以完成，最困难的是战略和文化整合。这对于经销商同样适用，而且这两点对于以自我决策为生意习惯的商人整合尤其困难。不解决分心离德的问题，经销商整合就永远是纸上谈兵，利润预期只能是海市蜃楼。价值观不统一什么事情都不会有最大的产出和效益。经销商整合最终要走到企业化的地步。因此，务必将理念灌输作为头等大事来规划和安排。

　　根据英昂公司的经销商整合实践经验，整合一定是以利益为核心，以规模和成本为导向，以市场、品牌、经营模式与能力以及合作分工的最终落实为标志。经销商整合是否成功，最重要的是经营模式的统一，也只有达到这个指标，对于大股东来说，才是安全的、有足够回报的。经营模式的统一必须达到下面的几个标准：

　　1.整合后的业务能力：联合采购的产品所形成的业务量要达到股东公司现有业务总量的60%以上；

　　2.财务、组织、人力、信息等共享的程度要达到80%以上；

　　3.从联合体里面分配所得到的利润要大于自己公司的经营利润所得。

　　面对日益整合化强大起来的制造商与终端商，处于中间环节的经销商不改变经营方式，不但现实的日子会越来越难过，而且未来的日子也是可想而知的。经销商整合的价值不但对于经销商本身来说是现实的出路，就是对于厂家来说，也具有极其重要的市场战略价值。