第二，大品牌产品吸引分销商。知名度高、品牌力强的产品可吸引优秀分销商加盟，并可在进行品牌塑造、推广的过程中提升分销商的综合实力。名牌产品是商家发展的后盾和保障，海福鑫的发展与长城密不可分，在打造长城品牌的同时也实现了海福鑫公司的快速发展。大品牌产品对分销商具有强大的吸引力，作为一级代理商就是要与那些具有强大知名度和品牌力的企业合作，通过企业品牌的带动，发展分销网络。海福鑫现有的分销网络就主要是以长城葡萄酒的销售为基础，下一步，海福鑫将进一步增加大品牌产品的代理力度，通过选择这些品牌的二级分销商开拓分销网络。

　　第三，高利润产品统合分销商。利润追求是二三级分销商经营产品的前提和动力。由此，必须通过高利润产品来进行分销商的统合。产品利润是代理商与企业永恒不变的讨论话题，一级代理商要稳定下游分销商，就必须保持足够的产品利润空间及其稳定性。这就需要一级代理商统筹其产品的价格体系，让利给下游分销商，通过搭建平台来实现自身的更大发展。

　　此外，稳定的合作还需要通过有效的情感沟通来凝聚下游分销商。海福鑫从2004年开始召开厂商春季运动会，在今年4月召开的第三届运动会上，厂商参与者多达700余人，比赛项目设置包括搬酒箱、跳绳接力等，既贴近工作又富于趣味，于增强厂商客情关系、构筑合作联盟、共谋发展等方面均有积极意义。

　　下游分销商整合需要在实践中不断地摸索前进，“大分销、小物流”的趋势也将在未来市场中逐步凸现出来，对于承接企业和区域市场的大分销型代理商来说，只有做好产品、利润分配、情感沟通等方面的协调发展，才能有效掌控渠道资源，实现最大化收益和品牌推广的双重目标。（本文作者为北京海福鑫商贸有限公司董事长）
经销商从联合到整合的“三道坎”

上海英昂咨询管理公司董事长  郭金龙

　　集团化、品牌化是经销商发展的最终形式之一，在商业流通领域，经销商的整合就是一种商机，尤其是对于大型经销商来说。商源用资本控制分销商，实质就是分销商整合的一种形式，这也是大型经销商共同做法的一个体现。由此可见，经销商发展正在由最初的联合向全面整合迈进，步入整合“实践期”。他们先从自身开始进行整合，然后实现向上和向下的延伸，最后在对话中取得话语权。

　　浙江商源的整合实践，是从经销商利益共同体到命运共同体的一个过渡阶段，即前期开展小范围合作如联合采购，让大家都看到利润；然后经过一段时间发展，过渡到共同应对上游和终端。这种资本控制方法有两个先天不足的问题：一是流通资源属于软资产，比如网络、资金、人员等这些东西无法衡量，因此也无法真实地评估其价值。二是由于地域性强，各地经销商都是从小到大，有自己的一套模式，很难用统一的方式进行管理。

　　与此同时，其他大型经销商在整合的实践过程中也遇到了各类问题，归结一下，经销商在步入整合实践期，需要跨越三道坎：观念一致、利益共享、模式统一。任何超越或者偷工减料的行为都将对整合的最终目的造成伤害。

　　第一道坎：观念的整合与统一。经销商整合的过程是否能够顺利，取决于合作者理念能否保持一贯的一致性。经销商整合要正确看待利润：利润是合作的基础与检验标准，但绝对不是唯一的，更不是最终目的。经销商整合不但要讲眼前利益，还要讲发展。

　　医药、家电、日化及食品添加剂等行业的反馈信息说明：经销商整合，已经成为一个确定的现实问题。经销商整合就像两个人组成家庭一样，结婚是两个人对共同远景的一致认可和努力，并且相互包容与妥协，如果没有这些信念上的一致性，两个人根本不会有子孙满堂、白头偕老的美妙人生。正因为这样，才能够不断创造并积累人生财富。家庭生活是一个达成统一战线的过程。夫妻之间如果每一分钱都必争的话，便有两种前途一个命运：没有钱，大家分道扬镳；有钱了，不是男的踹女的就是女的踹男的。结果就是一个：我不跟你过了。甚至出现：我跟你拼了。