——浙江商源用资本控制分销商模式探析

　　提到整合，人们头脑中闪过的都是生产企业之间的兼并重组，其主角是青岛、燕京，或者是伊利、蒙牛。随着生产格局的基本稳定，以及来自于营销费用攀升的压力，经销商之间的整合也悄然拉开了大幕。

　　经销商的整合比企业整合更加复杂，其整合结果对市场结构的影响也将异常深远。目前，不少经销商开始了对分销商整合的尝试，方式不尽相同。其中，浙江商源食品饮料公司用资本控制分销商的方式为业界广泛关注。本文以商源模式为线索，邀请多位营销专家和经销商朋友，对经销商的整合趋势、整合方法及步骤进行了探讨。

　　经销商的整合已经步入了实践期，整合之路，漫漫而修远，经销商也必将为之上下而求索！
上篇：“商源模式”面面观

“商源模式”简述

　　浙江商源认为，当经销商发展到一定规模时，比如做到2000万、5000万就很难获得突破，这主要是经营思路、管理模式的问题，此时他们需要借助一点外力，这就象一颗颗的珍珠，商源具有把这些珍珠穿起来的能力，而这根无形的绳子就是资本。

　　浙江商源通过“事业部+共享平台”，用资本的形式将其与下游经销商牢固地捆绑在一起。下游经销商经销浙江商源代理的所有产品，在下级经销商所拥有的网络上进行全方位的拓展。

　　在合作中，浙江商源明确要求控股，原来注册公司是五百万或者一百万，决定注入资本后，商源会将下级经销商所有的库存进行盘点，计算出仓库成本和运作成本，然后会注入现金进行控股。但是这些现金都是进了浙江商源经销的货，商源提出的就是让下级经销商成为职业经理人，年终还有分红，当然浙江商源自己也承担着巨大的资本风险，如果下级经销商不赚钱，这种紧密型的捆绑，或者发展计划，都不可能得到顺利的实施。浙江商源清楚地知道，钱是大家共同赚的，因此在利益分配上尽量照顾到下级经销商的利益，并且通过信息管理系统，与下级经销商共享企业信息，对其下级经销商进行有效管理，使下级经销商与其结成利益共同体。这样当有新的经销商想进入浙江市场，必将遭到整个浙江经销商的联合攻击，这种模式从而也就造就了商源在浙江分销市场上的霸主地位。

营销专家谈“商源”模式

　　营销战略专家尚阳：商源通过资本运作模式来进行外部资源整合和将自身资源优势最大化，为经销商发展之路探索出了新的模式。

　　笔者曾在几年前就提出构建“新型的理想渠道网络模式”，即在一个区域内各行业中，逐步形成由一家具有领导能力、号召力的领袖式企业牵头组建的物流配送中心，它将集各种优势为一体———资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、物流优势、管理优势、网络优势、信誉优势、公共关系优势等，形成成本最低化、优势最大化、操作规范化。同时对其网络成员还可以给予系列的协议支持：资金支持、货源支持、运输支持、品牌支持、管理支持、终端支持，费用支持、策划支持、宣传支持等，形成紧密型的战略伙伴、利益共同体的关系，将各种优势发挥到最大化，具有风险共担、效益共享、物流畅通、无所不在、无时不有的良性效应。

　　资本是追求利润最大化的。商源在资本控制的前提下，将其成功的经验进行复制，发挥协同作战的效应。但在具体运作过程中，商源应充分考虑到各种可变因素，加强内部管理，防范风险，真正实现自己与经销商的双赢。

　　周亮营销工作室顾问周亮：这种模式在沿海一带已经开始兴起，此方式利大于弊，并且在不久的将来估计会成为一种趋势。此模式能牢固地掌控下游经销商，应该说是整合了资源步调一致地来运作商品。中国目前许多下游经销商运作能力比较差，思维比较落后，运做的产品也比较繁多，什么产品好做做什么的现象比比皆是。这些现象阻止了下游经销商向上发展。此模式可以有效地整合所有经销商的资源，共同运作市场、产品统一发展。用通俗的方法描述：商源是掌心，下游是五个分散的手指，是撒开巴掌在打市场。而此模式运用后是把巴掌握成拳头集中力量来打市场，所以非常有效。

　　弊端就是，此模式的管理和运用还需要磨合。由于下游分销商投入的资本力量不是很大，因此分销商既是老板又是打工者，如果磨合不好，这些分销商可以把自己的资本拿回来。但我相信此模式将成为今后发展的必然趋势。

　　营销人苏栋梁：商源采取这种模式，出发点很好，是用合作加盟的形式，压低成本，同时应对上游厂家，控制下游分销商，目前也取得了一定的效果。但有两个问题需要注意：一是利益达不到预期效果时，谨防利益链的断裂。具体来说，下游一个分销商投入了10万元，最终获得的回报不足以支撑其投入的费用，那么这个股东会有意见。如果当利益超过预期，那么也会有矛盾，这个分销商会想，我自己另起炉灶，联合其他经销商也会达到这个效果，甚至更好，何不撇开商源直接和上游厂家接触，何必把钱放到商源的口袋里面？我想，这两个问题值得商源注意。