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针对大卖场，业务代表必须学习掌握相应的技巧。例如，当康师傅的直营业务代表拜访家乐福、沃尔玛这样的大型超市时，他们会着重强调品牌的影响：康师傅是方便面第一品牌，市场占有率高达40％，卖康师傅的产品，会有更大的走货量，因而可以获取更多的利润。
对于经销商的管理，康师傅一方面非常严格，在经销商选择、窜货、价格控制等原则性的事情上非常强硬，另一方面康师傅又对有潜力的经销商大力扶持，帮助经销商成长，经销商成长了康师傅就会跟着成长。每当经销商遇到产品、销售上的难题时，康师傅的业务代表就会想办法协助其销售，增强经销商对经销康师傅产品的信心。
从1998年开始，康师傅就开始实施“渠道精耕”，其实施要点是：
a、压缩层级。对于重要城市，寻找能够直接为零售点服务的批发商作为经销商，在康师傅内部，形象的把他们称为“邮差”，意喻能够主动配送的人。这样就少了一道中间环节，减少了渠道中间费用，货物能够以更合理的价格和更快的速度到达消费者的手中。这样，康师傅就可以直接和批发商做生意，同时派人员加强终端维护和推销工作，依据零售点普查的资料对零售点进行分级管理，设定相应的拜访频率。
b、分区管理。即保证每个“邮差”都有合适的销售区域，这是市场价格稳定的前提。康师傅的市场分为两种类型，即城区市场和外埠市场。除了全国范围内的区域划分外，在一个城区市场也要按零售点分布情况划分片区经营，在每一片区选取经销商服务零售点，公司配备业务人员协助经销商工作，这将加强终端工作的深入化和细致化。在外埠市场，康师傅并不是简单地以行政区域来划分市场，而是站在经济商圈的概念来自我规划。
c、突出服务。由专门的业务代表协助“邮差”，帮助其卖产品，帮助其拜访零售点，拓展市场，这主要分为两个层面：
一是康师傅对经销商的服务。对经销商的服务体现在如何帮助其拓展销售，并协助其服务下游网点。在城区，业务代表帮助经销商做推广，服务其下属的零售点，加强终端销售力；在外埠片区，业务代表配合经销商服务其下游客户，使其销售网络更加牢固和稳定。
二是经销商对零售点的服务。主要体现在配送能力上，即经销商一定要具有对下游网点送货上门的能力。康师傅认为，配送是决定通路的一个最重要的因素，是未来渠道竞争力最大的促进手段，零售点会因为主动上门的配送服务而改善产品的销售，尤其是对于新品的铺货，尤其重要。
d、工商联盟。就是要求康师傅和经销商结成“营销共同体”，达到“双赢”。这主要通过协议来保证执行，康师傅对经销商提供力所能及的销售支持，经销商在所辖片区内独家销售，但不得出现窜货、价格混乱的现象。
“通路精耕”的实施使康师傅更加贴近市场，营销网络更趋紧密和稳定。因此，康师傅只要有新产品上市，就可以保证在最短的时间内铺满全国各地的大街小巷。
为了保障“通路精耕”的持续实施，康师傅在内部也制定了相应的配套措施：
a、严格的客户拜访，建立区域内零售点的客户访销卡，制定合理的拜访频率，提升业务代表的工作效率。
b、合理的区域划分。对区域内的商圈进行界定，对客户数量、相互之间的距离、经销商的配送能力进行评估。
c、良好的物流支持，“渠道精耕”使需要服务的经销商数量剧增，如果没有一个良好的物流系统，就无法保证产品的快速配送。
d、专业的分销队伍。他们是“渠道精耕”执行的中坚力量。
“渠道精耕”使康师傅的分销队伍大量增加，这对于企业的成本与管理都是一个巨大的考验。康师傅的做法是：不断推出新品，透过强大的研发能力不断地推出新品，以满足销售系统的需求，避免系统闲置；进行文化趋同教育，在提高销售人员专业技能的同时也让公司的文化根植在员工的心中；进行分级扩张，“渠道精耕”是一个大系统，康师傅并没有急功近利，而是一步一个脚印，从省会城市到地级城市逐步扩张，既稳妥又减轻了实施压力。
2.卖场生动化
据调查显示，有70%的顾客去超市不知道买什么品牌的饮料，可见饮料消费者大多数属于冲动型购买。调查同时显示，顾客在每一饮品前的驻足时间在2秒钟左右，75%的顾客在5秒之内决定是否购买。如何把握住销售通路的最终环节，踢好临门一脚，在终端拦截住顾客，形成最终购买，成为企业共同面临的难题。
康师傅深知终端营销的魅力，因此，在给业务人员培训时指出，一定要花大力气做好商品陈列，这样做至少有三个好处：
A、增大销量。通过生动化的产品陈列来刺激消费者的购买欲望，方便消费者购买。好的陈列能在众多竞品中“跳”出来，吸引消费者的眼球，并使消费者随手可拿，从而刺激销售。这是康师傅卖场生动化的最直接目的。
B、树立品牌。终端生动化陈列有助于彰显品牌形象。康师傅告诉销售人员：既然我们已经投入了巨额费用给卖场，包括进店费、年节费、店庆费、堆头费、专架费、促销费等等，为什么不再加一把劲，做好生动化陈列呢？
C、维护客情关系。终端生动化可以帮助康师傅建立良好的渠道关系。许多卖场都给采购人员下达了营业指标，作为考核采购人员的主要标准。生动化作得越好，就越能刺激消费者购买，帮助采购人员完成营业收入，从而增进采购人员对康师傅的好感。在实际操作中，康师傅总是能利用采购要完成卖场下达的营业任务这一软肋从而最大限度的争取到优惠条件。
终端生动化是如此重要，因此康师傅在这方面制定了严格的规定，这与不少国内厂商只要产品上架后就万事大吉的做法迥然不同，这些规定主要有：
a、先进先出的原则。要求理货员将新进产品放在后排，保证先上架产品先卖，杜绝产品过期的可能性，避免不必要的浪费；
b、有效期管理原则。康师傅要求理货员严格掌握产品的有效期，一旦发现离保质期不远，立即报告给业务员，由业务员汇报市场部制定相应的促销活动将其迅速消化，避免产品过期带来的损失；
c、过期商品处理原则。对于过期商品，康师傅的原则是坚决销毁，避免流入消费者手中，以免损害消费者健康，毁坏公司名誉，影响与卖场良好的合作关系；
d、控制存货原则。在这方面，康师傅严格执行1.5倍安全库存原则，避免过度压货造成与卖场的关系紧张，也避免缺货，让竞争者乘虚而入。
大卖场内的产品品种数不胜数，但我们走进卖场时，总能发现康师傅特别地引人注目呢。在这方面，康师傅也有不少的诀窍，重点是三个“易”字。
第一个是“易看”。应该将商品和相关宣传品整齐的陈列在顾客容易看到的地方，最佳位置是在水平视线上下。另外，导购牌要标示清楚且吊放在顾客易看到之处；价格牌的规格应尽量与卖场统一，内容要简单明了。
第二个是“易取”。这是为了方便顾客，以高度为165厘米的货架为例，商品的黄金陈列线的高度一般在85～120厘米之间，它是货架的第二、三层，是眼睛最容易看到、手最容易拿到的陈列位置。另外，在商品陈列时，要注意陈列的稳定度，不能像多米诺骨牌一样，一拿便全倒。
第三个是“易买”。商品分类要整齐，价格牌、产品规格、口味等产品相关资讯一目了然。当康师傅理货员不在场时，顾客也能尽快自行挑选自己想要的产品。
市场：低价策略，扩大市场
1.低价策略杀回台湾
在大陆获得成功，取得“中国方便面第一品牌”的桂冠之后，康师傅便衣锦还乡，杀回老家台湾省。台湾省是统一方便面的天下，统一占据老大位置已经多年，地位根深蒂固，相对于在大陆的辉煌，康师傅在台湾还只是一个无名小卒。
康师傅在台湾市场的主要对手，仍然是统一，作为进攻者，康师傅必须找到统一的弱点，出奇制胜，康师傅的制胜武器是低价策略。“通过全面降低成本，成为低价市场的领导者”。
康师傅以低价跨入台湾市场，不仅有效地击中了统一的软肋，而且抓住了消费者在目前台湾经济不景气，对低价产品有大量需求的机会。再加上康师傅在大陆的成就，台湾也已经慢慢地受到影响，因此康师傅在台湾一上市，便引起轰动。
选择低价策略也有风险，除非品牌具有条件成为低价领导者，否则将会弄巧成拙。
因此，要成为低价市场领导者的关键，首先在于降低成本，让产品在价格上取得绝对的优势；其次，企业必须具备打持久战的能力，否则难以最终突围。
事实上，以目前康师傅的条件，采取低价策略进军台湾方便面市场是切实可行的策略，康师傅有统一所不能及的低成本优势，如果康师傅下一阶段能在质量上再多下工夫，树立低价高质的形象，那么，康师傅在台湾市场又将重演大陆市场的风采。
2.低价策略进军农村
据预测，到2010年，全球方便面的市场容量为1万亿包，中国内地的方便面市场也至少有600亿包至700亿包的发展空间，而农村市场将是新的增长点。
目前的农村市场，大部分已经被华丰、白象等本土方便面品牌占据。以前康师傅因为忙于城市市场的巩固以及成本等原因而疏于农村市场的开拓，多年来，康师傅虽已在大中城市打下了良好的营销基础，但农村市场仍是一个薄弱环节。随着竞争日益加剧，未来方便面行业的发展方向正在悄悄发生转移，谁能迅速抢占农村市场已经成为未来制胜的关键。
从某种意义上说，这个机会就像当年的大陆市场对于康师傅一样的重要，如果康师傅能够占据农村市场，就能够继续保持现在的第一品牌地位，未来方便面的竞争格局也不会发生大的改变。
意识到这一点，康师傅加紧了进军农村市场的步伐。2003年12月底，康师傅注资3亿元人民币与在农村市场有着庞大销售网络的中旺集团开始了合作，一些专家甚至预言，康师傅此举将推动方便面行业的新一轮洗牌运动。
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