三鹿打算放弃一贯为人所称道的稳健，把自己的未来押在奶粉和液态奶上。奶粉是三鹿的主业这无可厚非。但在液态奶上，究竟是做常温奶还是巴氏奶三鹿始终摇摆不定。三鹿的迷茫是处于通才型和专才型的濠沟中的所有公司共同的迷茫。

　　“禁鲜令是否出台对三鹿没有太大的影响。”三鹿的新闻发言人崔彦峰这样告诉记者。一纸禁鲜令把中国乳业分成了旗帜鲜明的两大阵营，一方是以中国奶业协会为中心的“保鲜”派企业联盟，而另一方是以乳制品工业协会为中心的“禁鲜”派企业联盟。在这种非敌即友，矛盾尖锐的市场乱局中，三鹿怎么会这样泰然自若呢？记者在广东奶业协会副会长王丁棉那里得到了答案。“三鹿既是奶业协会会员，也是乳制品工业协会会员。”这应该和三鹿的“骑墙”战略有很重要的关系。

　　在三鹿2000年进入国内液态奶市场的时候，正是中国乳业的多事之秋的开始，随着回炉奶、早产奶、还原奶、无抗奶、过期原料奶等纷纷被媒体曝光，这一系列事件不仅导致消费者的“牛奶恐慌”，更引发了对乳制品行业的信任危机。乳制品概念的混乱也引起了有关部门的重视，这为以后出台的各项规定、指南埋下了伏笔。

　　三鹿似乎预见到了2001年后中国乳业将长期混乱和政策的不稳定性，采取了同时生产巴氏奶与常温奶的“骑墙”战略。崔彦峰说：“由于销售人员不在，我说不清我们常温奶和巴氏奶的生产比例。”

　　1997年前后，关于要不要上马液态奶项目，伊利内部展开了一场激烈的争论，郑俊怀兴趣一般，而新锐派代表潘刚则试图由此开辟一条新的增长通道。到2000年，潘刚一手组建的液态奶事业部已经颇具规模。此后，乳品大佬间的竞争非常迅速地拐向了以液态奶为主导的竞争，这个领域的先知先觉者光明、伊利和蒙牛都因此得到了爆发式增长。但直到2000年三鹿才开始大规模地进入液态奶市场。三鹿一位负责市场的副总对此感慨说：“当时我们把重心都放在了奶粉上，其实液态奶的技术远比奶粉要简单得多。”

　　在之后短短两年半时间里，三鹿凭借在奶粉领域的技术优势和网络优势，迅速将液态奶做到了全国第四名。但是，乳业前三大巨头的座次已变成伊利、蒙牛和光明。

　　2005年底，三鹿实现了75亿人民币的销售额，规模超过光明（2005年光明乳业主营收入69.04亿人民币），从而取代光明进入中国乳业第一梯队。在三鹿内部没有人对此夸夸其谈，但乳制品行业的大佬们谁都不敢忽视这个看起来不显山露水的对手。在蒙牛集团创始人牛根生的办公室里，挂着三张“竞争队友市场战略图”，三鹿就在其中；伊利集团的少帅潘刚在私下里曾惊呼三鹿巨大的增长潜力；在光明乳业的主要外埠市场河南，使其频频受挫的对手正是三鹿。

　　一般而言，企业的快速增长阶段是在企业专注战略的时间段里发生的，三鹿由于集中了优势资源，瞄准奶粉这个目标市场，相对容易获得市场规模。而当新的目标市场尚不明确，又缺乏充分的自主掌控能力时，三鹿理所当然会选择骑墙的策略以分解潜在的风险。

　　目前，在石家庄及周边地区，三鹿液态奶的占有率稳居第一；同时三鹿还与蒙牛、伊利和三元一起在华北市场形成诸侯割据态势。据了解，三元的引资工作，今年下半年会有结果。也就是说现在处于弱势的三元一旦翻身，这个格局马上就会被打破。

　　在瞬息万变的市场中，“骑墙”是分散风险、获得短期增长的良方，却非争取持续领先的上策。而押注在某一产品上，对于三鹿来讲意味着更大的风险。骑墙还是押注，三鹿的迷茫，是所有处于通才型和专才型公司之间的壕沟中的公司们共同的迷茫。

　　常规增长道路三鹿集团董事长田文华的行事风格一如她所领导的三鹿———低调。在过去的几年里，她一直被光明集团董事长王佳芬的光芒所掩盖。这其实不难理解，虽同为国内乳品公司中为数不多的女董事长，王佳芬主导了几起令人侧目但也众说纷纭的并购，还有与法国达能的合作。而田文华，正如一位熟悉她的人所说的，像是一个农民，拉着一头陷在沟里的牛，这头牛就是三鹿。

　　这个比喻很形象。近几年三鹿的发展始终是慢吞吞的。但如今，她向人们证明，她这个“农民”不仅把这头笨重的“老牛”拉了出来，而且还赶着它疾速前进。

　　禁鲜令风波中三鹿展现出来的“骑墙”策略正是由它一贯稳健、低调的作风决定的。2006年2月，三鹿50岁了。走过50年历程的三鹿在媒体面前一直是静悄悄的，然而它的确在静悄悄中默默积蓄着能量。武侠小说里一般都有一位隐忍的武林高手，几十年如一日地躲在闹市之外狠练内功，待其一出江湖便可独步天下。在中国乳品行业里，三鹿便是这种武林高手。

　　1956年2月16日，散居在石家庄市区、郊区的18家奶牛、奶羊饲养户共45人聚在一起开了一个会，他们决定成立一个乳品生产合作社，并且给这个合作社取了个应时的名字—————“幸福乳业生产合作社”，这就是三鹿的前身。

　　最初集体所有制的组织形式以及由此带来的民主、集体主义色彩一直刻记在三鹿身上。50年间，外界发生了翻天覆地的变化，但在三鹿内部集体主义色彩依然浓重，控制三鹿的是一支超稳定的管理团队。田文华担任三鹿集团总经理兼党委书记已有20年，兼任三鹿集团董事长亦有10年。三鹿的主要高管效力于公司的时间到目前为止大多已超过20年，目前的平均年龄接近60岁。“这个班子稳定了20年，三鹿的稳健得益于此，”三鹿高管刘承德和梁振江异口同声。

　　河南花花牛集团董事长李文献已经与三鹿打了三年交道，他对三鹿的评价是：“其稳健和务实在业内有口皆碑，你不要试图游说田文华或者任何一位高管能拍脑袋立即做一个决定，他们的董事会非常民主，你很难听到某一个人的声音。”正是因此，三鹿在2002年的那场与光明乳业和新希望集团争夺入股花花牛集团的争斗中成功胜出，得到了李文献的信赖，获得了河南最大的乳品企业50%的股权，最终借助花花牛入住中原市场。

　　自1993年开始，三鹿就开始了它对外资产扩张的步伐，在此过程中，三鹿稳健的领导团队将其稳健的企业作风展现无遗。

　　20世纪90年代初期，三鹿奶粉畅销全国，“三鹿”品牌成为全国乳制品的知名品牌。与此同时，企业开足马力生产，而且年年上项目，三鹿奶粉仍供不应求，市场缺口达50%。三鹿由此开始了资本运营的初步探索，先后与唐山市第二乳品厂等企业实施合作，将唐山、承德、张家口等一批不太景气但基础条件较好的企业招至麾下。

　　三鹿在资产重组过程中，坚持“稳扎稳打，重组一个，成活一个”。对与其合作的四家企业进行了资产重组和产品联合，联合一个，成功一个，使这些企业都从亏损的边缘走向了盈利，这四家子公司年利税超千万元。资产重组完成后，三鹿集团产值增加了一倍，效益增加了两倍，1998年完成销售额11.96亿元，实现利税1.37亿元，成为中国最大的奶粉生产企业。

　　与新西兰恒天然公司长达5年的合资谈判更是三鹿稳健特质的最佳注解。三鹿与恒天然的合资事宜始于5年前，最初，恒天然试图控制50%的股权，而三鹿的底线是只出让39%。三鹿集团一位高层透露，正是因为双方在此问题上僵持不下，使整个谈判一拖再拖，甚至一度濒于流产。而经过5年的时间，三鹿与对手们的距离逐步缩短，到2005年，整个三鹿集团的汇总销售收入达75亿元。最终新西兰恒天然集团“让步”，三鹿成功控股。

　　广东省奶业协会副会长王丁棉对《中国现代企业报》说，三鹿与新西兰的合作一事拖了5年，三鹿在这5年里发展壮大，为自己在合资谈判中争得了更多的砝码。

　　“恒天然之所以‘钟情’于三鹿，也是因为三鹿具备长期发展的空间与素质。”

　　据三鹿集团相关负责人介绍，近20年来，三鹿一直保持着年增长率30%的稳健发展态势，这与恒天然的“性格”比较契合。

　　变大还是变小三鹿的稳健作风也使得它失去了一些发展的机遇。1997年前后，乳品激战急速拐向了以液态奶为主导的竞争，光明、伊利和蒙牛都因此获得了爆发式的增长，从2001年到2004年，伊利和蒙牛的平均增长率分别为49%和117%。反观三鹿，直到2000年才开始大规模地进入液态奶市场。尽管在之后两年半的时间里，三鹿迅速将液态奶做到了全国第四名，但是三鹿的增长率始终维持在20%到30%之间，而在此间，乳业前三大巨头的座次已变成伊利、蒙牛和光明。

　　在资本市场，相对其他竞争对手三鹿同样也晚了一步。1996年伊利在上海证券交易所挂牌上市，6年后，光明乳业也登陆同一交易所，同年，刚刚创建三年的蒙牛获得了来自全球最著名的投行摩根斯坦利等的投资，并于2004年在香港上市。而三鹿虽在1996年就为上市设立了股份公司，但到现在也没有完成上市。

　　田文华似乎意识到了过分的稳健会倒向保守。在三鹿与恒天然合资公司正式运行的同时，田文华却以罕见的高调表示：三鹿将以合资为契机，进一步提升企业运营能力，并立即着手进行合资公司

　　IPO（首次公开发行股票）工作，争取合资公司股票早日公开发行上市。在未来3年内，三鹿总投资将达到10亿元以上，加快集团生产和物流基地的全国布局步伐。

　　另据三鹿内部人士透露：三鹿集团规划在未来5年时间内，计划总投资30亿元以上，进行乳品项目建设和相关企业并购，迅速扩大集团生产能力，快速完善三鹿的全国区域化布局，并选择适当时机，向海外进军。

　　2006年三鹿50岁生日这一天，三鹿集团投资1.8亿元兴建的一条高档配方奶粉生产线建成投产。田文华兴高采烈地表示：“三鹿高档奶粉销售份额将从原先所占比例的10%提升到30%左右。”

　　“到2010年，确保配方奶粉地位，力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一，液态奶及乳饮料进入前三位，与国际市场接轨。”这是田文华心中的三鹿发展蓝图。

　　王丁棉认为，三鹿觊觎第一阵营的意图十分明显，而且这种意图在三鹿与新西兰恒天然集团合作后更加突出。

　　恒天然集团是全球最大的乳品原料出口商，其优势在于，拥有新西兰奶源90%以上的份额，而且90%的产品用于出口，每年向中国出口的奶粉总额达6亿美元。其旗下的安佳、安怡、安满等品牌奶粉已在北京、上海、广州等大城市的中老年及孕妇奶粉市场成为一线品牌。

　　对于三鹿而言，恒天然在奶粉领域的研发和生产管理优势，无疑都是进军高端奶粉市场的跳板。不仅如此，在获得恒天然在奶粉领域优势的同时，三鹿还可以集中自己在国内的奶源大力发展液态奶业务，改变目前在液态奶领域的劣势。

　　联手恒天然之后，三鹿的目的清晰而直接，王丁棉对《中国现代企业报》说，恒天然与三鹿合作有进军中国液态奶市场的打算，三鹿的未来规划也是在液态奶市场上更有作为。

　　崔彦峰对《中国现代企业报》关于未来三鹿是否着力开拓液态奶市场的提问不置可否。三鹿高管刘承德称，未来的投资重点将仍是乳粉和液态奶两大领域，恒天然将全面协助三鹿新产品的研发。

　　业内专家对《中国现代企业报》说，恒天然是国际上著名的高端奶粉生产企业，三鹿也是国内奶粉生产领域的翘楚，三鹿想发展液态奶，根据其做奶粉的经验和现有的销售网络来说，三鹿做常温奶优势更大。

　　三鹿的未来液态奶市场怎么细分？对这个问题的回答好像又回到了禁鲜令之争，欲坐上中国液态奶市场前三甲的宝座，三鹿需要搞清自己的优势在哪方面，以哪种液态奶为主打产品，恐怕到这个时候，稳健的“骑墙”战略恐怕就会行不通了。禁鲜？挺鲜？三鹿终究需要表明态度。

　　但有一点三鹿却不能忽视，那就是随着液态奶利润越来越稀薄，越来越多的国内乳品企业将大规模投资奶粉领域，同样大规模消耗奶源的奶粉业务将取代液态奶成为乳品企业新的拼杀战场。奶粉虽然是三鹿的强项，然而，两条腿走路又会有另外的问题。奶粉业务是一种研发成本高昂、研发时间很长的业务，而保留液态奶业务会分散研发资金。未来三鹿能否同时做好这两种业务，似乎并不乐观。
　　伊利已将高端奶粉板块视为三大主营业务之一。婴幼儿配方奶粉占其所有销售产品的比例从2003年的不足30%大幅提升到超过45%。据伊利2005年年报显示，其全年主营业务收入121.75亿元，其中奶粉及奶制品贡献了13.37亿元，而奶粉的贡献又达到了96%，同比增长率超过40%。

　　伊利的老对手蒙牛，也于去年8月联手国际乳业巨头丹麦阿拉·福兹公司，加大奶粉业务。双方共同投资5.4亿元人民币，组建了一个注册资本为1.8亿元人民币的奶粉生产企业。蒙牛董事长牛根生表示，希望这次合作能帮助蒙牛把奶粉市场份额从现在的不到1%提升到10%，其主攻方向便是以婴幼儿奶粉为主的高档配方奶粉。
　　三鹿的规模与蒙牛、伊利还有差距，这就迫使田文华不得不选择一条常规的、稳健增长道路。然而，依靠常规手法又很难突破规模所带来的增长极限。如何解决这个两难命题，对田文华和未来的三鹿来说，将是更艰巨的挑战。也许重新回到奶粉业务才是三鹿的正道。