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沃伦?巴菲特，一个在全球范围内被公认为现代“久经磨炼”的经理人和领导人，有过这样一段经典的话：“很多管理者显然在记事的童年受到青蛙王子故事的很大影响，故事中受囚禁的王子受到了美丽公主的一吻，因此摆脱了青蛙的形体。结果他们确定他们的管理之吻一定会使目标公司的收益率产生奇迹……我们已经看到了许多这样的吻，但是绝少看到奇迹。”
但沃伦?巴菲特还是坚信让资本发挥力量，让收购发挥作用的效果，并以此在全球商界中闻名。
资本运营，众所周知的四个字，是指以利润最大化和资本增殖为目的，以价值管理为特征，通过生产要素的优化配置和产业结构的动态调整，对企业的有形和无形资产进行综合有效运营的一种经营方式。其实质是在产权界定清晰的基础上，从企业所有者的角度出发，强调企业可以支配的一切资源按资本化运作方式进行重组和优化配置，使有限的资本取得最大的经济效益。
在现代商界环境下，资本运营是迅速实现资产增值和实施大公司、大集团战略的必然选择。一方面可以使企业的规模不断达到最大，形成规模优势，另一方面能促进资本结构、企业结构、产品结构及经营方式的优化。
一个典型的中国企业例子是香港华润集团。其历史可以追溯到1938年“联和行”在香港成立，1948年“联和行”更名为“华润公司”。1983年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。华润集团在前总经理宁高宁的带领下，通过资本运营的方式，发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产由原来的600亿港元一下子猛增到1000亿港元还多。并确定了三项主营业务：日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业。同时，已经在很多行业领域内成为了领导者。
当然，资本运营是一把“双刃剑”，弄不好也会伤及自身。比如，华润集团和宁高宁也曾一度被公众和媒体所诟病，而资本运营也往往会使企业迷失方向，走入单纯做大企业的误区。
不过，作为一名在江湖上扬名立万的武士，不能因为害怕剑可能会伤及自身而不去使用；相反，只有你敢于使出你的剑，并会使用，就如同你手中握有高超的剑术一样，你就会攻无不胜。
所以，尽管沃特·巴菲特认为公主的吻事实上很少能让人看到奇迹，但事实是，他却做到了。而且，也不仅仅是他一个人做到了。
至少燕京啤酒的资本运作模式值得业界思考和探讨。
五项并购原则助扩张
燕京啤酒自1999年开始，先后在江西、湖南、湖北、山东、内蒙古、河北、广西收购、兼并、控股了12家外埠企业，开始建立全国一盘棋的大市场战略。
燕京啤酒在用资本运作方式实现这个战略的时候，一直坚持低成本扩张的理念，并在具体的收购活动上坚持五项原则：
有市场需求；
有优质的水资源；
设备有可改造性；
领导班子团结有力；
当地政府支持力度大。
只有企业达到了上述五项原则后，燕京啤酒才将其纳入其收购考虑目标。在具体运作过程中，燕京啤酒不贪大求全，不是为了收购而收购，不追求所谓的数量的叠加，而是走强强联合之路，选择收购的企业一定要盈利，不盈利的企业燕京啤酒坚决不要，同时收购的企业所在的地区要有利于燕京啤酒在全国市场的战略布局。
2002年7月18日挂牌的燕京啤酒(桂林漓泉)股份有限公司就是燕京啤酒在收购中有代表性的一个例子。桂林漓泉作为广西的第一啤酒品牌，主导着广西中低档啤酒市场，在广西市场占有率70％以上，在桂林市场占有率达90％以上，市场稳定，酒价较高，效益较好。2001年产量23.6万吨。由于该公司完全符合燕京啤酒收购的五项原则，而且赢利能力较强，于是就果断地以10408.32万元、每股4.17元的价格收购了该公司所有定向个人股东2496万元的股份，成为该公司第一大股东。这次收购“漓泉啤酒”大大促进了燕京啤酒在西南市场的开发，有力地促进了全国市场布局和提高集团整体竞争实力。
另一个例子是燕京啤酒（包头雪鹿）股份有限公司。燕京啤酒收购它的原因是：它是内蒙古最好的啤酒生产企业，在包头市有85％的市场份额，收购前虽然啤酒产量下降了3000吨，但效益增长了近一倍。1999年产量为4.67万吨。同时它的市场需求大，包头市人口130万人，是国家重点工业城市，居民消费水平较高，在合作态度上，政府和企业都非常积极，同时包头市距内地较远，外地啤酒不易进入，本地又没有其他的啤酒企业。于是在2000年11月18日燕京啤酒收购了该企业，锁定了内蒙西部市场，实现了燕京啤酒的大华北市场战略。
燕京啤酒收购的这12家企业，总共投资10个亿，每年共增加生产能力186万吨，平均一个亿就增加生产能力每年18□6万吨，绝对是低成本扩张。到2002年7月底，燕京啤酒外埠公司共生产72万吨啤酒，占集团公司的53□73％，外埠分公司的产量总数已经超过了总部，成绩显著。
燕京啤酒自1995年以来的资本扩张历程如下：
1995年9月14日，兼并华斯啤酒集团公司，成立燕京啤酒股份有限公司一分公司；
1999年1月18日，在江西吉安，成立江西燕京啤酒有限责任公司。
1999年6月18日，在湖南湘乡，成立湖南燕京啤酒有限公司；
1999年12月18日，成立燕京啤酒（襄樊）有限公司；
2000年1月20日，成立燕京啤酒（衡阳）有限责任公司；
2000年5月18日，成立燕京啤酒（赣州）有限责任公司；
2000年8月8日，成立燕京啤酒（莱州）有限责任公司；
2000年11月18日，成立燕京啤酒（包头雪鹿）有限责任公司；
2001年3月18日，成立燕京啤酒（山东无名）股份有限公司；
2001年3月20日，成立燕京啤酒（曲阜三孔）有限责任公司；
2001年7月10日，成立燕京啤酒（赤峰）有限公司；
2002年7月18日，成立燕京啤酒（桂林漓泉）股份有限公司；
2002年9月16日，破产收购福建南安惠源啤酒厂，成立福建燕京啤酒有限公司；
2003年7月16日，成立燕京啤酒（浙江仙都）股份有限公司；
2003年7月26日，燕京啤酒与惠泉啤酒在人民大会堂举行合作签字仪式，燕京啤酒拟投资36240万元，购买福建惠泉啤酒（集团）股份有限公司31□8%的国有法人股权；2004年3月31日，在上海证券交易市场完成最后交割，成为惠泉啤酒的第一大股东；2004年7月16日，成立福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司。
2003年燕京啤酒外埠企业产销量占公司总量的63.81%；销售收入占公司总量的57.45%；利税总额占公司总量的52.72%。其中，2002年7月18日成立的燕京啤酒(桂林漓泉)股份有限公司，2003年利润达到1.04亿元，比上年增长75.99%，提前4年进入全国同行业十强，上缴利税总额首次跃升桂林市第一。
专注并购后的整合模型
“五统一，一独立”原则
我们上文已经说到，并购是一把“双刃剑”，如果并购后不注重有效整合，就不会得到“公主的吻”的魔力。比如，青岛啤酒曾在彭作义的掌舵之时，为了实现做大做强的战略目标，疯狂地用资本运作的方式进行，以至于曾一度负债50亿元。
相对来说，燕京啤酒对于收购企业的管理是积极而有效的，尤其是在企业管理和技术方面。2001年6月份，燕京啤酒专门成立了外埠企业管理办公室，设立了管理和技术专家组，全面负责外埠企业整体工作。运行一年来，外埠企业的整体状况是良好的。对外埠企业的管理，执行的是“五统一，一独立”的原则：
统一生产计划和工艺管理；
统一原材料采购；
统一市场划分；
统一商品定价；
统一商标管理与使用；
独立经济核算。
注重管理和技术两方面的整合
通过输出管理、技术、人才，外埠企业管理已进入规范化运作阶段。根据燕京啤酒于2002年整理的报告显示，燕京啤酒分别从管理和技术方面进行了专注整合：
1、外埠企业的管理：
(1)积极加强外埠企业的产品结构调整，使产品上档次、有水平，提高竞争力和企业经济效益。燕京啤酒包头公司针对不同地区不同消费者分别在包头、呼市、巴盟地区推出10.5度雪鹿爽啤、10.5度新品雪鹿、11度精品雪鹿，并开发了355毫升小瓶高档啤酒。包头分公司2001年1～6月份啤酒产量仅增长1.37％，但利润增长50.76％，很大一部分原因是产品结构调整得好。2002年，襄樊公司坚持以销售北京总部啤酒为龙头，带动襄樊公司中档酒的进店及大众品种的市场开拓，实施了品种结构调整。特别是通过对主目标市场进行品种定位，取得非常好的效果。武汉市场2001年1～6月销售总部酒较去年同期增长52％，襄樊市场销售襄樊公司生产的啤酒比去年同期增长74％，十堰市场销售襄樊公司生产的啤酒较去年同期增长77％。
(2)按总部要求，燕京啤酒外埠分公司的大宗原料物资实行统一采购，统一调拨，原辅料由分公司各家采购。在具体实施过程中，发现外埠分公司原辅料存在着同质不同价的现象。为了进行有效控制，外部企业管理公司办公室对外埠企业物资采购情况进行了统计比较，发现问题，及时通报有关部门。由于管理到位，大大降低了生产成本。
(3)节能降耗。啤酒是微利产品，要想盈利，必须进行“开源”和“节流”，二者的含义分别是开拓市场和降低生产成本。一些外埠企业的酒损同总部比高出很多，总部是4％，有的分公司是9％。如果降低一个百分点，利润就可以提高100万。有的分公司使用的煤根本不粉碎，炉渣残碳量达到了28％，总部是13％。为了降低成本，总部要求外埠企业要严格控制自己的酒损指标，同时要注意煤、电、水的节约，在技术、经济责任制上加强考核，一定要作好“节流”工作。由于管理得力，各公司的节能降耗工作取得了很大成绩。
2、技术方面：
（1）调整燕京啤酒无名公司工艺。燕京啤酒无名公司原工艺为德国专家制定的高温发酵工艺，酿造出的啤酒高级醇含量高、酯含量高，饮用后有异香并容易上头，消费者对此反应较强烈。为使燕京啤酒无名公司所生产的产品适应消费者的需要并满足燕京啤酒系列产品的风味要求，在2002年年初总部技术人员将燕京菌种带到燕京无名，根据燕京无名生产的实际情况并结合燕京工艺的要求对燕京无名的啤酒酿造工艺进行了调整。同时为适应燕京低温发酵工艺，降低糖化麦汁冷却温度，对燕京无名薄板冷却系统进行改造。燕京无名原有薄板冷却系统在使用燕京工艺后冷却时间长，造成麦汁严重氧化，对啤酒的非生物稳定性和风味稳定性都产生一定影响，通过对薄板系统进行技术改造，使每一锅麦汁冷却时间都在工艺的规定范围之内，对啤酒的稳定性特别是风味稳定性的提高具有重要作用。
（2）协助燕京啤酒襄樊公司选购、安装、调试高浓稀释设备。燕京啤酒襄樊公司是外埠企业中产量增幅较大的一个企业，2002年一季度比去年同期产量增加100％，按照这个增产速度，旺季时生产能力将不能满足销售需要。总部经过研究决定使用高浓稀释设备解决生产能力不足的局面，要求技术六处配合设备处协助燕京襄樊选购高浓稀释设备，并到现场协助燕京襄樊制定高浓稀释糖化、发酵工艺，安装、调试高浓稀释设备。经过努力，高浓稀释设备在15天内就安装调试完毕，为弥补燕京襄樊生产能力的不足起到了重要作用。燕京襄樊旺季通过使用高浓稀释设备使燕京襄樊在现有的基础上生产能力提高了30％，大大提高了市场占有率。
（3）协助燕京啤酒赤峰公司解决啤酒保鲜期问题。燕京啤酒赤峰公司的10度、11度啤酒老化味较重，严重影响了成品酒的保鲜期。经过总部技术人员与燕京赤峰技术人员的探讨，认为造成啤酒老化的主要原因是成品酒溶解氧含量较高，确定从原料、操作、设备、工艺管理等方面解决成品酒溶解氧含量高，啤酒保鲜期短的问题。通过调整后现场检测，最终将成品酒溶解氧控制在0.3ppm以下，瓶颈空气控制在2.0mg以下，使啤酒的保鲜期从2个星期左右提高到2个月左右，提高了产品在市场的竞争力。
燕京啤酒2002年财报显示，燕京啤酒收购后取得的整体效果是明显的，绝大部分公司都赢利，个别企业虽然没有扭亏但亏损得到了有效的控制，其中有些企业在兼并后进步显著。一个例子，燕京啤酒湖北襄樊公司，收购时产量只有1万吨，2001年达到5.6万吨，原来税收只有几十万，2001年达到1800多万，利润500万以上。
此后，燕京啤酒又在江浙、广东、福建、云南、吉林、辽宁、陕西、湖北一带，采取“主动接触，增加了解，沟通感情”的方针，为购并准备第一手材料，与此同时，燕京啤酒更加明确地把固有的“大华北战略”适时地扩大为“巩固北京市场，扩大华北市场，开发全国市场，进入国际市场”的市场战略。
并购整合模式：二十字方针
燕京啤酒的并购整合模式，完全可以用二十个字概括，给其命名为“二十字方针”：
择优而进：就是按照五项并购法则进行资本并购，从而使企业达到规模扩张的目的，即能够做大，同时，能够满足进行市场制高点的抢占。
优势互补：将燕京啤酒的资金、技术、管理、品牌优势与当地企业的市场资源、设备、管理、品牌优势进行互补，从而形成合力。
管理克隆：将燕京啤酒的经营管理机制、理念、模式、文化等注入到所并购的企业中去。
品牌整合：在将燕京啤酒大的品牌作旗舰品牌的前提下，能够有效地调整当地的啤酒品牌，实行系列商标和子母商标制。
市场共融：明确市场定位和市场划分，使市场信息和销售网络能够共享，并统一进行市场形象塑造。
李福成有个“燕京啤酒‘裂变’式发展模式”的研究论文，获得国家级一等奖。他这篇论文的一个核心内容是：“裂变”式发展式企业发展到一定阶段，并在规模、技术、生产、装备、资金、品牌、管理、盈利能力和文化等核心竞争力的各要素具备以后，根据自己所面临的竞争形势、市场变化，为追逐一定的发展目标所采取的一种快速发展方式。具体方法为通过资产重组、制度创新、文化导入、管理克隆等手段，最终形成以母公司原有品牌为核心的企业快速发展的集团性公司，比如燕京啤酒的快速发展就是这种“裂变”式发展模式的应用。
并购“两泉” “如虎添翼”
2002年7月13日，燕京啤酒上市公司董事会审议并通过了受让桂林漓泉股份有限公司股权并将其更名为燕京啤酒（桂林漓泉）股份有限公司的议案。这标志着燕京啤酒正式进军大西南啤酒市场。
燕京啤酒掏出10408.32万元的现金，以每股4.17元作价受让桂林漓泉股份有限公司所有定向个人股东2496万元的股份。交易价格是以“漓泉股份”账面净资产值为基础，参考“漓泉股份”的盈利能力、市场份额等因素。交易完成后，燕京啤酒将持有“漓泉股份”2496万股，占其总股本的38.4%，并将“漓泉股份”更名为“燕京啤酒（桂林漓泉）股份有限公司”。燕京啤酒得以成为这家公司的第一大股东。而截至本书成稿之时，燕京啤酒已经控股漓泉啤酒79％。
根据燕京啤酒发布的公告显示，“漓泉股份”位于广西桂林市，公司年生产能力25万吨，高中低档五大系列的啤酒产品结构，主要市场为桂林、南宁、柳州。截至2001年12月31日，“漓泉股份”总资产55970万元，总负债31765万元，净资产24206万元。根据未经审计财务数据显示，漓泉股份资产质量良好，2001年实现销售收入64322万元，利润总额5357万元，净利润3672万元。
燕京啤酒控股“漓泉股份”，是其在资本扩张史上最成功的一次。原因有三：
一，“漓泉股份”本就是广西地区优秀企业，漓泉啤酒也是广西第一大品牌，有利于燕京啤酒在广西以及大西南市场的拓展。
二，这也是燕京啤酒全国市场布局的战略思考。2001年11月16日，燕京啤酒的老对手青岛啤酒投资受让广西南宁万泰啤酒30%的股权，南宁万泰一变而为青岛啤酒（南宁）有限公司。而万泰和漓泉是广西市场上两个直接的对手。统计资料显示，广西年啤酒消费量在32万～45万吨之间，其中桂林漓泉占有55%的市场份额，南宁万泰旗下的主打品牌“万力啤酒”在南宁市场拥有约35%的份额。华润啤酒借其在绵阳和成都、乐山三地之势大有称霸整个大西南的趋势。
三，燕京啤酒的全国市场布局很明显，就是由北京到大华北到华中到大西南和华南，整个一盘相互连接的棋局。而广西无疑是成为其大西南和华南战略布局的一个关键点，进而可攻退可守。
据中国企业联合会与中国企业家协会2004年年底消息，燕京啤酒（桂林漓泉）股份有限公司以46.7％资产贡献率，高于全行业13.93％的平均水平，创造了中国啤酒行业新纪录。
根据其他数据显示，2001年与2005年相比，漓泉啤酒总销量由23.8万吨提高到46万吨，增长93.28%，销售收入由6.3亿元增加到13亿元，增长90.48％，利润总额由5000万元增加到1.7亿元，增长240％，实现税金由1.3亿元增加到2.5亿元，增长92.31%，实现利税总额由1.6亿元增加到3.9亿元，增长143.75%，主要经济指标都翻了一番。而燕京漓泉公司连续三年成为桂林纳税首户，广西纳税8强，中国啤酒行业纳税6强企业，在行业中名列前茅，资产重组令国内外同行羡慕。
燕京啤酒在广西先后投资3.1亿元，投资收益率保持在15％以上，漓泉啤酒品牌价值达到15.26亿元，燕京啤酒在广西的市场占有率达到80％以上。而同期，青岛啤酒在广西的产销量却由10万吨下降到8万吨。
2004年4月5日，燕京啤酒、惠泉啤酒同时发布公告，称燕京啤酒收购惠泉啤酒国有股权已于3月31日过户完毕。惠泉啤酒公司名称将正式变更为福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司。
燕京啤酒成功并购惠泉啤酒，直接获取了至少二个好处：一是，惠泉啤酒本就是上市公司，从而成为燕京啤酒资本运作的第三个募集资金的平台；二是，更好地牵制住青岛啤酒在东南市场的继续抬头，以至于影响到燕京啤酒在大西南和华南市场的战略。
2001年6月，青啤以8500万元人民币收购了原福州榕城啤酒厂51%股权；2001年8月青啤以6700万元人民币收购原漳州啤酒厂；2002年5月，青啤又以1.42亿元并购厦门银城啤酒；2002年7月1日，青啤迅速以青岛啤酒福州公司、漳州公司、厦门公司和厦门青岛啤酒销售有限公司为基础组建东南事业部，完成了在福建市场的布局。
而早在2002年，燕京啤酒和青岛啤酒就进入了台湾市场，因此，福建就成了它们最好的生产基地。对福建市场的控制权无疑显得尤为重要。
2002年9月，燕京啤酒公司以2450万元的价格收购了惠源啤酒公司。投石问路之后，燕京啤酒迅速并购惠泉啤酒这个曾经为福建第一霸主的品牌，使其与青岛啤酒在福建市场的竞争中处于主动地位。
2004年4月28日，在福建省惠安县召开了福建省惠泉啤酒集团股份有限公司2003年年度股东大会，会议进行了股权结构的正式变更，燕京啤酒以拥有38.15%股权成为惠泉啤酒的第一大股东，原公司更名为“福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司”。股东会后召开了公司董事会和监事会，董事会由9人组成，监事会由5人组成。燕京啤酒股份有限公司副董事长、常务副总经理李秉骥当选为燕京惠泉公司董事长；程汉川当选为燕京惠泉公司副董事长兼总经理；燕京副总经理毕贵索当选为燕京惠泉公司监事会主席。
这标志着燕京啤酒正式入主福建惠泉啤酒，由此拉开了燕京啤酒开拓东南啤酒市场的大幕。而另一个事实是，燕京啤酒在福建市场上的作为也是从战略的角度与青岛啤酒竞争，同时，燕京啤酒控股惠泉啤酒52％的股份也成为中国啤酒行业第一个“上市公司控股另一个上市公司”的成功案例。
五大战略“保驾护航”
2000年，燕京啤酒生产销售啤酒141.2万吨，实现销售收入25.29亿元，实现利税总额9.29亿元，其中利润达到了3.77亿元。而“燕京”品牌产量达到了90万吨，国家统计局第六次把“全国销量第一”的牌子发到了燕京啤酒手中。品牌产量是中国唯一进入世界排名前20强的企业。
同年6月20日，燕京啤酒完成第二次配股取得了10.5亿元的发展资金。之后，燕京啤酒确定了五大战略，以进一步在资本扩张的同时保证燕京啤酒的长足发展：
一是产品创新。于2000年8月18日，实现了纯生啤酒的成功上市，并在全国大中城市进行销售，由此拉开了燕京啤酒的“纯生风暴”。
二是战略布局。按照“整体设计，分步实施”的基本方针，以及对外收购的“五项原则”，积极而稳妥地在全国实施了战略性布点。先是在山东省联合了三家全国知名企业，完成了燕京在华东市场与华北和华南市场的主干配置，接着挺进广西和福建，构筑了大西南和东南的战略点，以图华南。
三是规避风险。本着为燕京啤酒发展“再造一个蛋糕”的想法，积极而稳妥地调整扩大了“北京燕京中科生物技术有限公司”的注册资本，并参股了清华紫光、泛华协和等六家高新技术企业，为燕京下一步的发展开辟了一个新的利润增长点。燕京啤酒在1998年投资兴建的矿泉水厂，经过精心的市场培育，发展势头强劲，当年销量为1800多吨，1999年为7800多吨，2000年为38000多吨。
四是集团效应。对所兼并的企业及时地实施了管理整合、技术整合、市场整合、品牌整合和文化整合，按照总公司的管理模块向分公司进行克隆，使总公司能够对分公司实施有效管理，形成了市场竞争的合力。在李福成看来，成立一个新公司就是一个小燕京，撒开是五指，攥起来是拳头，整体作战意识非常强。
五是应对全球化。燕京啤酒在中国加入WTO后立即作了大量的基础工作：一是积极进行了企业内部的市场化管理改造，把培养员工对企业的忠诚度与充分提高每个员工的竞争意识和危机感结合起来，形成了极强的战斗力和凝聚力。二是积极进行了服务意识的教育，建立健全了服务组织，力求服务到位。为了搞好对经销商的服务，专门成立了市场调研和管理机构，把所有的经销商纳入了管理网络，既实现了规范化管理，又能够及时掌握市场信息，及时地跟进服务。三是积极开拓国际市场，大力提升燕京品牌。在积极拓展国内市场的同时，把国际市场的开拓纳入了总经理办公会议重要的议事日程。2001年5月9日，在经过将近半年的筹备和产品试销以后，在美国纽约召开了新闻发布会，开始在美国16个州的宾馆、饭店、超市全面上市，拉开了燕京啤酒进入欧美大陆的序幕。
燕京啤酒的内部资料显示，该公司在2001年及时制定出了下一步《资产重组，做大做强的工作方针》。主要包括五个方面，即上文所提到的“二十字方针”。而到2005年，燕京啤酒与其A股上市公司和北京控股的股权结构已经形成。
重点突破 布局全国
燕京啤酒的资本扩张步伐一直在继续着。
2004年7月30日，燕京啤酒股份有限公司增加对燕京啤酒（包头雪鹿）股份有限公司的投资。由燕京出资4032万元，收购包头国资局27.56%的股权，使持股量达到总股本的79.13%；包头国资委保留持有9.59%股权，股权收益用于解决退休职工的医疗问题；工会内部职工股10.74%；社会法人股0.54%。至此，燕京啤酒股份有限公司的总投资已经达到11032万元，另外，燕京承诺，再投资9000万元进行技术改造，使啤酒产量规模达到20万吨/年。
同年11月17日，北京燕京啤酒股份有限公司与广东佛山市南海松夏工业园有限公司在广东省佛山市南海区签署了土地转让协议书，拟与北京企业（啤酒）有限公司在广东省佛山市南海区合资设立广东燕京啤酒有限公司，新公司注册资本1亿元人民币，设计规模为年生产啤酒10万吨。这标志着燕京啤酒正式踏入广东啤酒市场。
广东省是全国啤酒消费量最大的省，2003年消费啤酒217万吨，2005年将突破250万吨，占全国啤酒消费总量的十分之一。佛山市位于广东省中南部，珠江三角洲腹地，经济发达、交通便捷、居民消费水平较高。
在进入这块市场之前，燕京啤酒早已经实行了渗透战略。《成功营销》2005年第7期上登载了一篇由某策划机构燕京项目组写的《全景记录燕京啤酒粤西攻略》文章。该文章详细记录了燕京啤酒在粤西啤酒市场的崛起：“燕京啤酒已经从一个令粤西人感到陌生而遥远的称呼，在短短几个月中，跃升为粤西三大主流啤酒品牌之一。而消费者的心扉一旦被打开，就不会轻易关闭。2004年的6月到9月短短三个月，‘燕京鲜啤’在粤西异军突起，燕啤市场份额飞速提升，在部分区域已经占据了第一品牌地位。”
根据燕京啤酒提供的资料显示，她在广东每年的销售量约为3.5万吨，在粤西、粤北地区有一定的市场基础。此次落户广东，新公司将和广西、福建、江西、湖南各子公司的市场连成一片，形成在华南强大的竞争优势和合理的战略布局，而且优越的地理位置又可以使燕京产品向东南亚市场辐射。依靠强大的品牌实力和先进的管理经验，燕京必将在广东和东南亚开发出一片新的天地。
此前的2004年10月，燕京啤酒集团公司对外宣布，总部会同三家外埠子公司，投资3.8亿元，分别在湖北仙桃、江西抚州、广西玉林各建造一个年产10万吨的啤酒生产企业。
在燕京啤酒看来，3.8亿元带来的不仅是30万吨产量的增加，更重要的是，燕京全国市场布局更加趋于合理，有效资源得到进一步的互补。外埠子公司发展势头强劲，燕京啤酒裂变式发展更加快速。
截至2004年年底，燕京啤酒先后在江西、湖南、湖北、山东、内蒙古、广西、福建、浙江等省市收购兼并了15家外埠企业，形成了燕京啤酒的全国市场战略布局。
福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司是这次唯一跨省建厂的企业。该公司出资12870万元，下属的福建省燕京惠泉啤酒福鼎有限公司出资130万元，共1.3亿元投资设立江西燕京惠泉啤酒（抚州）有限公司。抚州市位于江西省东南部，交通便利，区位优势明显，南临福建，东靠浙江，距省会城市南昌仅100公里，有国家一级公路直达。浙赣、鹰厦、向乐铁路穿境而过；沪瑞、京福、昌厦等高速公路即将开通或已经开通，320、316、206国道横穿市境。抚州的产品能够快捷、顺畅地运往周边地区。而惠泉啤酒在江西有较好的市场基础，品牌拉力、产品的美誉度、消费者的忠诚度较高，今年在赣南地区销量增长30%。江西燕京惠泉啤酒（抚州）有限公司建成投产后，福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司，将把江西市场作为公司福建省外的第二个主战场，实现在江西境内的销地产，快速切入江西市场，整合、完善江西市场的营销网络，争取在江西市场实现30%的市场占有率。
同时，燕京啤酒总部与燕京啤酒（襄樊）有限公司共同投资1亿元，兴建燕京啤酒（仙桃）有限公司，其中由总部出资9000万元，燕京襄樊公司出资1000万，投资仙桃1亿元建厂。仙桃市坐落在美丽富饶的江汉平原腹部，东临省会武汉，西连荆州、宜昌、三峡，南靠长江，北倚汉江。地理位置承东启西，连南贯北，扮演着大武汉“二传手”的角色。仙桃公司的建成，对于燕京啤酒（襄樊）有限公司进一步扩大湖北市场，提高燕京啤酒在湖北市场的良好发展势头，将起到积极的促进作用。
而2002年7月18日成立的燕京啤酒（桂林漓泉）股份有限公司，2001年利润达到1.04亿元，比上年增长75.99％，提前四年进入全国同行业十强，上缴利税总额首次跃升桂林市第一。此番公司拿出1.5亿元，赴玉林市兴建年产10万吨的燕京纯生啤酒生产线，可谓志在必得。
作为燕京啤酒（桂林漓泉）股份有限公司在广西南部的物流基地，玉林市距离桂林250公里左右，人口稠密，水质又好，本地及周边各市啤酒消费量在广西最低，市场潜力大。目前燕京漓泉公司已经满负荷生产，玉林基地的投产，不但可以解决公司产能不足的问题，与北部的燕京漓泉形成遥相呼应之势，而且可以提高燕京品牌的知名度，降低公司的运输成本，确保啤酒的保鲜，进一步增加广西市场的占有率，完善公司的市场战略布局。
案例研究1 燕京啤酒（襄樊）公司整合案例
燕京啤酒（襄樊）公司是燕京啤酒集团公司与宜城市国资局于1999年12月18日组建的企业。2001年，共生产啤酒5.65万吨，同比增长259%，实现销售收入7211.00万元，同比增长265%；实现利润631.06万元，同比增长4430%。产销量净增幅度位居湖北省同行业第一位，并跻身湖北啤酒四强之列。
整合经营理念
充分发挥燕京的资金、品牌、管理和技术优势，注重贯彻燕京啤酒“以情做人、以诚做事、以信经商”的经营理念，发扬燕京啤酒五种精神，即以“争创一流企业，争创一流产品，培养一流人才，实行一流管理，实现一流效益”为目标，转变员工思想观念，转换企业经营机制，确立了“抓住一条主线”（产品质量这条主线），“强化两个支点”（对内强化管理、对外奋力开拓市场），“搞好三项改革”（公司内部劳动用工、人事和分配制度的改革），“突出四项工作”（节能降耗、制度建设、班组建设、技术创新），使企业在较短的时间内步入了健康发展的快车道。
四个新机制
以三项制度的改革为突破口，按照“五统一、一独立”的管理模式，狠抓企业生产经营机制的转换工作，使企业生产经营机制和运行方式发生了根本性转变，从而形成了适应市场经济发展要求的“四个新机制”。一是优胜劣汰的用人机制，切实做到能者上、平者让、庸者下。二是按劳取酬的分配机制。在分配制度上，充分体现多劳多得、按岗计酬、联效计酬。三是灵敏高效的管理机制。对班子成员实行24小时值班制，对生产一线的中层干部实行夜班跟班作业制，达到了决策快、运转灵、效率高的效果。四是适应市场的运行机制。做到供、产、销三个环节进入市场。既堵住了“漏洞”，又大大降低了采购成本。
注重质量和品牌
在全面采用燕京集团的生产工艺后，把ISO9002质量管理体系运用到公司，从而保证了襄樊公司的燕京啤酒的风味和口感与集团总公司一致；在设备选型上，选用了目前国内先进的技术装备，从而为公司参与市场竞争，奠定了坚实的基础。2001年，襄樊公司加大技术改造力度，以技术改造保证产品质量稳定提高，先后投资600多万元完成了350吨/小时供水工程、新增6吨/小时锅炉及配套设施，一包车间、一、二制冷系统改造等8个单项工程项目。同时设计生产了640毫升燕京清爽、燕京低醇、燕京干啤和超纯燕京等系列啤酒。通过实施品种、结构、价格调整战略，使产品上包装、上档次、上水平，从而形成了高、中、低档系列产品的结构，实现了销售的两个转变，即以农村销售为主向城市销售为主转变，从低形象、低价位产品为主向中档和盈利价格为主转变。
2004年燕京啤酒（襄樊）有限公司啤酒产销量实现132630.47吨，比2003年增长40.00%，实现销售收入1.75亿元，比2003年增长46.25%，产销增长幅度继2003年连续四年名列湖北第一之后，2004年又以绝对优势戴上了连续五年产销增长幅度名列湖北第一的桂冠。
新市场策略
2001年是燕京啤酒在湖北全面上市的第一年。公司围绕“确保目标市场，搞好产品定位，建立科学的销售网络”，充分利用燕京的无形资产，采取以高带低的战略，始终把握以销售集团公司啤酒为龙头，从而带动襄樊公司燕京啤酒的市场拓展，达到提升燕京啤酒在湖北广大消费者心目中的形象。
公司在市场调研的基础上，针对湖北啤酒市场实际，认识到燕京在湖北市场的起步应该向建立和创造具有燕京特色的现代营销模式发展，以展现出燕京品牌及营销与众不同的风格。在品牌、品种、价格定位上，公司通过市场整合、品牌整合和商标整合，采取以高带低、相互促进的方法，实现了从农村转向城市，产品从低向高转变的战略，提高了企业的整体形象。
在建立适应新市场竞争需要的销售网络体系中，始终坚持五个原则不动摇，即坚持确保经销商利益原则不动摇；坚持合同面前人人平等的原则不动摇；坚持与忠实于燕京的经销商建立长期关系的原则不动摇；坚持定期检查考核，严格兑现的原则不动摇；坚持市场培育原则不动摇。
湖北成为另一战略市场
从上可以看出，燕京啤酒公司自2000年进入湖北市场以后，利用燕京的优势，在湖北市场份额扩大。啤酒销售量由2000年的1.2万吨扩大到15.5万吨，实现利润达到2450万元。在燕京啤酒（襄樊）公司满负荷生产的情况下，2004年又投资建设了燕京啤酒仙桃公司，2005年6月投产后，已经生产3万吨啤酒，市场已经由襄樊扩大到以武汉为中心的广大地区。燕京在湖北的销量每年增长25％以上，生产能力由不到3万吨增加到25万吨。
相比，青岛啤酒在湖北的发展，共有黄石、应城、随州、天门四个公司。2005年3月，天门公司已经转让给华润啤酒，而另外三个公司2005年1到9月累计亏损已经达800万元。湖北成为燕京啤酒在华中的重要战略市场之一。
案例研究2 惠泉啤酒被燕京并购前市场败局探析
在被燕京啤酒并购前，惠泉啤酒的市场地位已经开始江河日下。
尽管惠泉啤酒曾号称福建第一品牌，又曾是国内啤酒10强，但随着青岛啤酒进驻福建市场，以及“雪津”等本土企业的崛起，在福建九地市中，惠泉已失去了原有的市场优势。2001年丧失了福建啤酒业龙头老大的位置。截至2002年12月31日，公司资产负债率达到了60.42%。2003年7月15日，惠泉啤酒发布中期业绩预警公告称，2003年下半年度净利润及扣除非经常性损益后的净利润均比2002年同期下降50%以上，而2002年仅为2000年的75%左右。
惠泉落到如此下场，当是有其原因：
一是产品创新力不够。惠泉啤酒多年来一直是福建酒市场的龙头老大。其产品主打中高档市场，年生产力曾达到55万吨。而雪津啤酒一直只能染指大众啤酒市场，名气与实力皆不及惠泉。2001年开始，雪津改良了生产工艺，先于惠泉出产纯生啤酒，并用强大的宣传及营销手段改变其在消费者心中的地位。面对“新雪津”，惠泉啤酒的市场销量节节败退。对手迅速的成功暴露了惠泉的一些问题。
二是品牌传播不力。“有实力自然有魅力”，这是惠泉啤酒一度传播的策略，目的是传递给消费者的强势企业实力形象，但缺乏亲和力。啤酒消费是产品和品牌消费，一切的传播都要定位于消费者而非企业，但惠泉的这个传播策略恰恰犯了这个错误，没有突出其产品的“魅力”所在，导致品牌的定位模糊，难以吸引消费者。相比之下，雪津啤酒在2002年在福建播出一套连续系列的广告片，效果明显不同。广告片以一对情侣围绕着雪津啤酒，展开段现代童话式的爱情故事，并就此赋予了雪津“真挚的感情”的性格，深入民心。品牌的核心价值一下上升了几个价位，也笼络了年轻一辈的心。
三是没有抓住情感诉求。啤酒消费是情感消费，而一切的营销都要围绕情感诉求做文章。但惠泉啤酒的品牌传播和产品推广都没有显示出这个特点，所以自然远离了消费者。
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