现在厂商之间产生的冲突是产业发展和渠道变革的必然结果。现阶段要避免冲突而走向健康发展的道路，一定要进行厂商价值一体化调整和改造。

　　宝洁在山东市场“剁”掉一部分经销商，表面上是一个策略层面的问题，实际上是一个区域市场的战略布局问题，宝洁不惜以销量下滑40%的代价也要调整经销商。现在我们在给美的当顾问，也是不惜代价要把经销商换过来——厂商价值一体化。我们和宝洁的做法是一样的，只是一个在家电行业，一个在快消品行业。　　

　　厂商冲突的类型特征

　　厂商冲突有很多类型，这里大致分为以下几种：

　　第一种：对渠道和区域市场主导权、话语权的争夺（争夺长期的经营优势）。

　　这是最根本的冲突，是战略上和生存模式的冲突。表现为厂家缩小经销商的区域，削弱其职能。这类冲突又可分为两大类：终端型市场的冲突和二三级市场的冲突。

　　在终端型市场上（如北京、上海、广州等），由于终端的扁平化、连锁化、集约化越来越强，导至厂家和终端要直接对接、对话，而对传统经销商来说，这就剥夺了KA卖场与经销商对话的权利。因为资源都集中在厂家手上，经销商没有资源，也就导致传统经销商被旁置：退化成为物流配送商，但是对厂家的产品怎么卖、卖什么品类、如何定价等，经销商没有说话的权力。很多经销商在终端型市场上开始退了，但是也有些经销商不理解，不忍心退出这一块市场，所以就跟厂家进行博弈、纠缠。

　　另外，随着各种行业市场的成熟发展，竞争日趋激烈，现在很多行业的销售增量并非来自于一二级市场，而是来自于二三级市场甚至三四级市场，比如电磁炉、电风扇、电饭煲等。很多企业不约而同地认识到在二三级市场要精耕细作，而不是以前的跑马圈地。当厂家把目光转移到二三级市场时，对经销商的要求就更高了：经销商要配合厂家，如果经销商不能再扎下去精耕细作的话，就缩小其区域或者更换经销商，从而引发冲突。

　　第二种：短期的经营利益冲突。

　　这是策略层面和合作模式的冲突。经销商为了追求短期利益，采取一些非正当手段销售：降价、窜货、乱价等等，这种短期利益和厂家的长期利益之间存在很大的矛盾。还有就是厂家的多渠道策略引发的冲突，一个区域本来是经销商一个人负责销售的，结果KA卖场一打价格战使得经销商利益受损，而厂家又不来管理，或者管了又不公正（经销商认为：厂家对KA卖场没有谈判力，对我有谈判力，所以就挤压我）。

　　第三种：日常管理上的冲突。

　　这是操作层面的冲突，多由厂家的管理措施不到位引起。比如，厂家法律政策模糊不清，要给经销商压货，要先款后货，到了结算的时候东扯西扯，厂家的业务员素质不高，编故事坑蒙拐骗经销商等等；而经销商要么暴仓要么断货，经销商对厂家的做法不理解、逆反。　　

　　厂商冲突的深层原因

　　第一，战略层面的厂商冲突是中国渠道变革过程中必然产生的，不以人的意志为转移。

　　这实际上是产业链下游之间重新回到产业链定位和产业利润区转移的问题。在产业链的利润区方面，以前是从厂家挪到渠道环节，现在挪到终端环节了。随着产业链上的话语权和利润分布的调整，导致整个产业链的上下游关系、话语权、领导权和利润都要重新配置、调整。

　　这种话语权的调整主要体现在两个方面：零售终端的崛起和厂家品牌资源的集中。这就导致传统经销商在产业链中的话语权被削弱，产业链的上下游结构发生变化。上游品牌越来越集中，于是厂家对经销商的要求更高——对二三级市场的覆盖、对区域市场的搅动、对终端的维护和服务、及时的配送等等。而经销商的职能、发育没跟上，导致“厂大欺商”，先款后货、配货、渠道铺货率等等，如果做不到就要“剁”掉；下游的零售商也已经连锁化、集中化了，有了谈判力——店大欺商。单单中间的渠道是离散的、软的，缺乏谈判力，传统经销商在流通过程中没有不可替代的地位，两头受压。在此大的产业背景下，使得核心市场的话语权掌握在终端上，二三级市场的话语权掌握在品牌商上，经销商都不知道该干什么了。任何人都不会自愿退出历史舞台，它要挣扎，一挣扎就产生冲突了。

　　为什么这种冲突以前不出现将来不出现，而只现在出现呢？三五年以后这种情况就不会出现了，因为到那时渠道理顺了，你看国外的渠道冲突就很少。从深层次上战略角度来看，这是一种业态变化和转型过程中必然产生的阵痛。它不以人的意志为转移，有理智的经销商应该看到，环境变了、时间变了、地点变了，要赶快转型，你再不转型就要被时代和潮流抛弃了。

　　第二，策略层面和合作模式上的冲突是厂商之间没有达成战略共识。

　　合作模式上的利益返点、厂商责权利、区域保护、多渠道冲突等问题，本质上是战略层面的因素导致的，表象原因就是厂家要提高对经销商的要求，要对渠道战略和渠道模式做一些调整，但是厂家和经销商之间在这个渠道调整过程中没有达成战略上的共识：不是厂家要经销商这么做，而是市场要求这么做。现在有些经销商认为是厂家在逼迫经销商、淘汰经销商、玩弄经销商，实际上是市场竞争要淘汰经销商，因为有的经销商跟不上竞争的步伐。很少有经销商这样去理解、认识，这是厂商之间沟通方面的问题。厂商没有形成战略共识，主要的问题有两方面：

　　第一，厂家没有把这种战略的变化、行业的变化有效地灌输给经销商，厂家没有去教育、培训好经销商；经销商也要审时度势，需要转型，不能墨守成规。由于沟通不畅，厂商没有形成一条产业链条，使得厂商之间产生博弈关系。实际上应该是厂家和商家联合起来去跟终端和竞争对手博弈，现在却是厂商内部产生了博弈。

　　第二，由于厂商之间理念上沟通不畅，导致双方无法理解各自的做法，无法配合：厂家要精耕细作，要走量，要多渠道覆盖，覆盖不了就要让别人插进来覆盖；商家则希望跑马圈地，求利不求量、独家经营卖高价。厂家要压缩经销商或采用多渠道策略，没有和经销商达成共识：经销商应该量力而行，跑马圈地还不如‘做透一块’，跑马圈地可能没有赢利模式，‘做透一块’反而有钱挣。有的时候缩小经销商的区域范围可能对经销商来说是很好的战略选择，但是有些经销商没有认识到转变为精耕细作是他必然的选择，反而认为是厂家要他们这样做。因此在策略协同、配置协同等方面产生了冲突。

　　多渠道冲突方面厂家有很大的责任，厂家在处理多渠道冲突的时候方法过于简单，处理的技巧和预见性比较差，精细化管理和技巧不够。一种产品一种价格体系，面对不同类型的终端——有些终端是冲量、薄利多销的，有些渠道是高服务高定价的，你该如何满足不同渠道的需要呢？如何考虑区域的差异性而简单化处理？在渠道冲突中有些弱势人群受到冲击，厂家在安慰这些弱势人群的时候没有给他们足够的时间和机会去学习、提高、转型，导致他们一下子接受不了。厂家在处理这个问题上没有掌握很好的技巧，包括产品策略、价格策略、促销策略等，没有根据不同经销商的特点、不同区域的特点而进行差异化管理，而采用“一刀切”策略导致厂商冲突。

　　第三，执行层面上的冲突主要原因是厂家的管理不足和经销商能力对接不上。

　　首先，很多厂家的要求过高，没有考虑到可行性和现实中经销商的支撑性。普遍的厂家都要求经销商有“进销存系统”，要帮助厂家搜集一些信息，而我们的经销商既没有受到培训也没有工具，或者工具太复杂，有些经销商小学文化，对这些东西做不来，不是他们不愿意做，厂家对这些指标的考核就会产生冲突。

　　其次，厂家在对业务员的管理过程中，没有要求业务员像客户顾问那样去帮助、指导经销商，更多的是利用和嫁接经销商的资源：业务员编很多故事给经销商压货，压完后就不管经销商了，按道理业务员要帮助经销商动销，要让经销商挣到钱。这是竭泽而渔的短期行为。其实，业务员也认识到这样不行，但是厂家的激励政策和管理措施不行——这是厂家的问题。在厂家没有很好的激励导向、业务员的素质和心态比较差、经销商经不住短期利益的引诱的情况下，冲突产生了。

　　归结结底是厂家通过短期激励措施来刺激经销商，经销商不够理性，还有业务员的推波助澜，搞短期行为。厂家只是一味地利用经销商资源，搜刮市场的潜力，而没有去培育渠道资源培育市场的潜力。

　　所以，厂家的规定和政策的颁布要结合经销商的现实，做相对应的宣导和培训，然后再来与经销商对接。厂家对经销商的激励方面要有短期激励也要有长期激励，对经销商的管理和服务方面既要有激励也要有服务，既要给他压力又要帮助他销货，找到出路。

解决渠道冲突的思路

　　解决战略层面上的冲突

　　首先，厂家和商家的理念调整。这是产业链上整体的变化而导致的冲突，那就要求厂家对渠道的认识要转型，要求经销商战略转型，厂家和商家之间不应该是博弈关系，而应该是价值一体化的关系。我们认为现代企业的竞争，不是一个经销商与经销商的竞争，也不是一个厂家与厂家的竞争，而是一条营销价值链跟另外一条营销价值链的竞争。这种“链”的竞争就要考虑“链”上的每个环节都要很强壮，“节”与“节”之间要能协同，这样，“链”才能粗壮、有力、高效，才能打败那些松散的“链”（不结盟者）。大家都要认识到：厂家要打造这条“链”，经销商也要设法成为链中人；厂家要转变观念，经销商不是交易对象，是合作对象，是“链”中的一分子，谁也离不了谁，一荣俱荣，一损俱损。要以这种思想去管理经销商，要把经销商作为组织的外延，除了要输出良好的产品和优惠的政策外，还要向经销商输出文化、理念、人才、管理、信息，共同构筑战略伙伴，帮助经销商提升。因为企业在经营模式和营销模式的转型的过程中，如果没有经销商的配合是不可能的。

　　其次，厂家一定要有产业链的定位概念。以前我们是做“深度分销”起家的，以前终端很离散，渠道也很弱，没有话语权，但是厂家很强，有话语权，于是厂家就可越过渠道直插终端。现在发现厂家直接掌控终端不行了，为什么？效益越来越低。做快消品的都知道，当你的销量来自于KA卖场的时候你没有赢利模式。比如创维，5000个业务员销售彩电取得20亿的销售额，去年还可以赚4亿，但是今年就亏损了，因为它养不活5000个业务员。如果你不嫁接渠道经销商的资源而完全利用厂家的资源去做，你做不了。以前是因为太弱，大规模的生产没有大规模的分销作为配套，厂家被迫深入流通领域去构建自己的分销网络，以保证产业链上游制造效能的释放。

　　现在情况不一样了，已经有一批经销商发育起来了，经过十几年的发展，经销商已经完成了原始资本积累，开始企业化运作，各个行业涌现了众多年销售额几十亿的经销商，他们做终端比厂家做得更好更有效。这时厂家再越过经销商去做终端，就不符合产业定位。另外，市场发生了变化。以前中国市场的增长潜力来自一二级市场，这些市场人口比较集中，消费密度比较大，厂家直接操作还有赢利模式，而现在不是，我们销量的增长来自小城镇（三四级市场），这些地方地广客稀，尽管总量很大，但是需求密度很小。这时厂家扔掉经销商再直接操作的话就没有意义也不可能了。所以，源于“经销商成长起来了”和“厂家直控终端不可能”，使得厂家要重新思考渠道的价值和渠道的资源利用，要让经销商唱主角。

　　解决策略和操作层面上的冲突

　　厂商之间理念上要达成一致，协同上要做好。厂家除了向经销商提供产品和优惠政策外，还要提供管理、人才、信息；经销商应该及时转变观念、发育能力，借助厂家的培训平台、管理平台、服务平台、组织平台来发育自己的相关的组织能力，比如，区域市场覆盖能力、网络维护能力、市场推广能力、物流配送能力、人力资源管理能力等等，实行企业化转型，来壮大自己发展自己。

　　厂家和商家在冲突转为协同的过程中，要因势利导，循序渐进，不要搞“一刀切”，欲速则不达，要给经销商一个足够的生长空间和转型的时间。厂家可以先做一个模板，找那些理念上先进一点的愿意与厂家配合的经销商合作，做出样板来，让经销商能看到“其实转型是能见利见效的”，看到成果，消除经销商的转型顾虑，这样经销商才能接受。

　　并且，厂家在厂商关系的定位过程中要有一个逐渐递进的过程，把所有市场操盘的压力和责任一口气堆给经销商，他接不住，要做一个规划，逐步剥离：先把日常性的事务性工作交给经销商去做，逐步把一些推广性的工作和重要的工作交给经销商去做，循序渐进，慢慢把厂家的营销费用、资源转移到经销商那里去，并且把经销商的能力培养出来了，让他接得住。厂家要合理定位，逐渐退出，成为经销商的顾问、培训师、市场管理者，而经销商成为市场的操盘者和经营者。厂家对经销商要有这样一个辅导、协助的过程。

　　当然，厂家要防止自己培育的经销商会反咬自己，就需要一面转移资源和培养经销商能力，一面与经销商加强理念沟通、文化建设、长期激励（如互相交换股权，进一步渗透）。现在我们奖励经销商是一年一年地奖励，我们对经销商的管理都是短期激励。实际上国外的做法不是这样——如果连续三年完成任务的话，另外再奖励你一点股份或更大的奖励，采用累积奖励，逐步提高经销商的转移成本。对经销商的管理要转变过来，以前是命令式的、连蒙带骗的、短期激励的，现在是理性沟通的、相互协同的、长期激励的，这种合作模式的变化会带来厂家对经销商管理模式的变化，包括资格审查、合作方式、激励方式、掌控手段等都得发生相应变化。要加强厂商间的文化建设、沟通，要加强流程和管理规范的对接，实现组织的融合（用宝洁的话讲是无边界营销）、厂商价值的一体化。融合起来了，你转投就比较难了。这一块做得比较好的国内有步步高，他们对省级代理做得非常好，步步高的营销部门只有六十多个人，但却销售几十个亿，多是通过省级代理亲自操盘市场，公司的营销部门只相当于“别动队”，巡查、指导市场，把营销职能交给代理商的同时，还会加强对代理商的渗透，给代理商股份。

　　解决厂商冲突有这样一个过程：从短期激励变成中长期激励，由简单的交易服务变成综合的服务，包括文化、人力资源、组织、流程对接和规范对接上的服务，逐步实现厂商价值的一体化。通过这样一些解决方法，才能从根本上解决厂商冲突。在一些具体的操作细节上要提高业务员的素质，培养业务员的能力，让他们有足够的能力去指导、帮助经销商，要以市场的中长期发展为基础来考核业务员。另外，还要加强渠道的管理、市场的维护，保障经销商的权利和利益。不是厂家把风险转移到经销商那里，也不是经销商把风险转给厂家，而是要共同协作，把整个风险降下来。应该以这个思路去调整我们的管理思路、方法、激励手段，这是保证我们能从理念、策略、操作层面上解决厂商冲突的关键。