杰克·韦尔奇在中国讲学的时候，有一句话非常发人深醒：“什么样的人企业坚决不能用？是有业绩、有能力，但不认同你公司的文化，也就是说和企业的价值观不同，这样的人坚决不能用，坚决不能在企业呆着，更不能说进入高层。”这句铿锵有力的话解开了我一直以来的心结。认同企业的文化是选人的首要条件。　
　 但文化认同了不等于执行了，执行文化和文化的执行，这两个概念是不一样的，也就是说在文化执行方面是硬的，但文化本身是一个软的。一、执行文化就是靠执行力，强调执行观念就是一种文化，这是所有的企业、团队、军队、政府执政的最起码的条件，要是没有这些，什么都做不成。二、文化的执行，对于指导我们工作的企业文化，价值观，核心理念，要落实到行动当中。实际上就是一手硬，一手软，执行的文化是硬的，文化的执行是软的，就是软件的执行，也是硬，柔中有刚性。

　　认知与执行

　　写一个我们企业销售总监的案例，从他的执行上可以体现出认知与执行的关系。前几天营销部门开了一个招商工作会议。负责营销的销售部长出差在外没参加。第二天，我就给销售部长打电话，他说我知道了，销售总监已经打电话通知了，我发现销售总监的执行力很好。然后我问部长开的什么内容？他说招商，招大商。再问“还有什么？”他说“没有了”。我一听，整个会议精神的理解，整个信息的传达，彻底的失败了。这次网络洗牌，网络更新，网络改造是第一位的，招大商是网络洗牌当中的第一位，会议就是针对的网络洗牌，针对的招商工作的一些错误观念而开的。有一个误区是反复强调的，在招商过程当中有意向的招，无意向的就不招了，也就是说他想做我就让他做，他不想做我就放弃了，所以失去了很多有能力的、有实力的、我们潜在的经销商，真正的潜在的客户到了公司总部就寥寥无几了。这个精神不要说没有传达到位，就是连参会者自己认知都出了问题。

　　我们企业现在讲突破性创新，突破思维，实际上还是处于老状态，鱼找鱼，虾找虾，禁锢在原思维中不能自拔。所以我在会上反复强调的是：要发挥主观能动性，要找空调经销商前五名、卫浴的前五名、家电的前五名、工程公司的前五名、电梯的前五名或者前三名。光电，光热，温屏玻璃，建筑一体化，城市用太阳能灯，家庭用太阳能电扇……这么大的市场，没人不会动心，没人不会做的，只看销售招商工作做到家了没有。这个会议就是这么个会议精神，结果在传达的时候传达错了。企业文化讲“执行无折扣”，但开会人员把领导指令理解偏了，在传递当中又打了折扣，那么，在任务执行上执行力实际上已经成了零。他是按照自己的理解，对领导指令去搞传播，搞执行了。

　　实际上解决销售总监的问题很简单，为什么？企业是一个商业团队，商场就是一个军队，军人以服从命令为天职，是铁的纪律。大家知道，著名的诺曼底登陆，完全是盟军的几个国家的军队严格执行命令的结果，如果英国军队反对，蒙哥马利说：我们英军要在色当登陆，那么诺曼底也不能集中精力打，色当也不能集中精力打，整个历史都将被改写。全盟联军一心，统一号令，统一行动，统一纪律，这就是二战胜利的关键！而我们存在什么样的问题是什么？不去执行领导的命令，这是什么？是散兵，应该统统的枪毙。所以理解偏了执行我还不高兴，更不用说不理解，一点执行的观念都没有了！

　　执行是任何一个团队生存的最基本的条件，不执行一票否决，这一点企业的每个人应该进入正规军状态，职业经理人在一个正规的大公司里做品牌，任何人心须遵守游戏规则，必须遵守会议决定，这一手硬性规定是性命攸关的。现在皇明进入一个新的发展阶段，非常清晰发展思路的一个时代，不执行等于零！如果在诺曼底有几个将军敢不服从命令，去另开辟战场，去另搞一套，如果允许他们那样做，盟军将士将死掉不只是几十万，甚至上百万，甚至整个世界在法西斯的铁蹄之下受蹂躏，在那时不仅仅是犹太人几百万人被杀掉的问题了，不执行命令是最大的不人性。因为恰恰正是这些不执行命令的人，无组织无纪律的人，在破坏大家的利益，甚至影响到大家的生命。

　　其实大多数人本意上没有想违抗命令不执行，但是为什么造成不执行的后果了呢？销售总监是一个非常有执行力的人，其执行的不到位，很大程度上是由认知的障碍造成的。

　　三种认知及执行后果

　　执行是一种没有任何借口的行为，理解了要执行，不理解也要执行，没有什么理解与不理解，公司的命令都要执行，按着字面的意思执行，这是一种文化，铁的纪律，如果不执行的，不想去理解的，这个人职业道德有问题，命令什么内容都听不清，谈何敬业？

　　有人在听指令的时候 “选择性吸收”。他们是怎么选择的？他们选择适合于自己主观意愿的，顺着坡往下滑，这种是潜意识，我愿意的我执行我不愿意的我不执行，就是这么回事，我重视的就执行不重视的就不执行，不重视就是罪，不理解也是罪，都是不允许的。

　　认知误区一：A=B

　　领导发的指令是B，你自己的思想是A，你认为他们俩是一样的，比如领导说攻占210高地，全歼敌人，你心里想的全歼敌人，也可以攻占160高地，实际上你这个A和领导的命令B是不一样的，相差甚远！你把它等同于你脑袋瓜里想的，这是绝对不行的。如果你仅仅是行动上犯的错误，让你向东走你走偏了，或者摔跤了，或者你想干事给你分配100件任务，你90件干好了，10出了差错，或者是造成损失，没事！但有人说，你想说什么我都不听，很多东西我都不知道，不能干，这是死罪，这种人要开除。现在我们公司里这种人日子太好受，太好过了，往往有些人不饶那些干了事犯错的，纵容那些不干事不犯错的人。现在最大的错误就是不知道不干事是最大的过，这样的人最无价值，第一个要斩的就是这样的人。

　　认知误区二：A

　　大本营发布命令，这支登山队要从北坡爬上珠峰，这里面有十个人，其中五个人说南坡好爬我们有经验，独自从南坡爬坡，走到中间遇上暴风雪，五个人死掉了，这是不执行的一种情况，其实大本营早就知道有暴风雪，因为大本营掌握的信息肯定比这五个人多，这五个死亡白死，这是信息不对称造成的失败。第二种情况，北坡、南坡的五个人都往上爬，结果资源设备分散，氧气，器械，支援设备都是有限的，这样谁也上不去，这就像是分散兵力，两边都打，结果都失败，这是资源不对称造成的失败。第三种情况，这几个人从南坡爬上去了，高高兴兴的回来，一进门就地枪决，叛国罪，大本营为什么让你从北坡爬上去，因为北坡是中国领地，南坡是尼泊尔，国家拿那么多钱是为了从北坡开辟旅游路线，为中国人争光。这说明这几个人相对于大本营的指令对于目标的理解完全错位，是任务的不对称造成的失败。

　　认知误区三：A>B

　　所有的人都不如他，他的想法最好，他认为领导不如他，整体讨论的意见也不如他。这种人更荒唐，是既无知又具有执行破坏力的一种，要坚决拿掉他。

　　最后总结一下执行的困惑，有些发布命令者在推动命令时也有很多的问题，他的命令推行不下去，推行的命令不检查，甚至含含糊糊，本身就是领导人的影响力、魅力的问题。所谓领导人的影响力就是执行力，影响力的建立，是在执行过程中积累起来的。文化的执行要上下一致，步调统一，只有这样，才能建立一个畅通的、强大的执行文化。

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为什么老板总是对的？

　　在执行上不要怀疑你的上级，即使他有错，但是有概率。
　　我们在部队执行命令的时候，从来没有说首长的命令100%的正确。

　　如果换下面的人来指挥，来下命令，他30%都不见的对。

　　《什么样的人企业坚决不用》的文章中，我分析了不执行的原因是由于认知出现了偏差，把上级的意思按自己的理解执行，不同的理解出现了不同的执行后果。　　

　　不执行还有一个原因，就是执行态度，认为不执行有不执行的理由。为什么上级的话是对的，为什么我们提出理解要执行、不理解也要执行、在理解中执行？这是由于上级与下级，老板与下属所处地位不同，所承担责任不同，所追求的目标不同而造成的，这种差异体现在几个不对称上，正是这几个不对称，决定了要完成公司目标，下级必须执行命令。　　

　　第一个是信息不对称。有人说公司高层高高在上，我在低层，当地的情况我最了解，所以我不执行，这是很多不执行员工的借口，这是信息不对称。你站在这么小的一个地方，你在井底，你把井里的东西都看得明明白白的，与公司大局相比也是井底之蛙，你就看那么大的一个天，老板要在上面看井，想要看得明白，放个探测器下去，甚至放个人下去，什么都解决了。但是你看上面看不见，老板想知道就能知道，不想知道是不让这事情阻碍整体的行动，而且在执行细节上，老板会给你空间，比如说走的这个大方向必须是正确的，至于怎么走，走哪条路老板是不会干扰的，这与个人能力展示不矛盾；

　　第二个资源不对称。下级掌握的资源，人力、物力相比公司而言只是一小部分，而老板既然是你的上司，他掌握的人、财、物肯定要比你多，而你如果和公司的执行方向相反，这是分散人财物，是破坏性的，反方向作为的时候会造成一些干扰，甚至是负作用，把原来剩下的那部分资源也给侵占了，失去了效用；　　

　　第三个目标、任务的不对称。当兵的不能站在高处理解公司的使命，比如说诺曼底登陆，大家都知道历史上诺曼底战役是因为佯攻才成功的，假设有一个军队去佯攻，这支军队担负任务的危险性很大，要么死半个军，要么全被歼灭，结果这个军长想，我要死半个军，甚至是一个军的，我坚决不做无谓的牺牲，我坚决不执行，这个佯攻就没办法打。而二战中正是盟军坚决执行了佯攻计划，希特勒虽然也做了大量的间谍工作，但是就是因为不知道盟军从哪攻，正是这种战略上的“耍花枪”，才为诺曼底战役赢得了最后胜利。　　

　　有句话说“老板永远是对的”，我过去自己也不明白，为什么会说老板永远是对的呢？老板的话怎么会全对呢？我讲一个假设大家就好理解了，比如说我们公司每个月的财务报表都赚钱，有两个月突然就不赚钱了，不管什么原因吧，反正我们没有增长，或者说我们财务出现了负增长，大家想想这个信息谁先知道？第一个报表给我，这件事情对谁有切肤之痛啊，是我啊。接着我会想，我的妈啊，再这么干下去我十几年的心血全泡汤了，我本人倾家荡产不说，上百万的客户没人管了，热水器听天由命去了，我不身败名裂才怪呢，你想想在这种情况下谁反应最快啊？谁痛定思痛啊？谁动作最彻底啊？当然是老板了，你别以为老板多么聪明，老板比别人多长几个头，不是那么回事，不信？换位思考一下，你来当一回老板，我当你那个角色，到那个时候，有切肤之痛的是你，因为第一个掌握信息的是你，能调动全公司资源召集大家来开会、集思广益解决问题的人是你。　　

　　屁股决定脑袋，作为一军之长，他是不会告诉士兵战略是佯攻的还是正面进攻的，就让你打，就让你死半个军，你不站在那个位置不做这样的决定你就不是个军长，战士的任务就是执行，这么大的目标你没必要全明白，就让你干，这种情况在我们公司是常见的。以我们员工自己的想法，这样损失太大了，这样不赚钱啊，这样不合算啊！是，今年就是不赚钱，就是投几千万，就是建设终端，就是战略性的亏损。假设领导是这么想的，你那种相反的声音，那种不执行的声音恰恰导致整个战略彻底的失败。我们很多人很容易站在自己所处的角度看问题，没有全局观念，这种后果是很严重的。　　

　　所以在执行这件事情上不要怀疑你的上级，即使他有错，但是有概率，我们在部队执行命令的时候，从来没有说我们的命令是100%的正确，但是他如果90%是对的，10%是错的，下面的人乱议论，如果让下面的人来指挥，下个命令，因为他在底层，他30%都不见的是对的，我们只能这么看问题，不能说你的上司有一部分错误，有一些风险你就不执行，你不执行的风险是百分之百，你执行的风险只有10%，两害取其轻，两益取其重，没有绝对的东西，不要用这些没有绝对的东西来给自己不执行、不作为找理由。有好多人说我工作干不好，我没有努力工作是因为我的领导不好，环境不好，这是典型的找借口。你是你，领导是领导，你执行了命令然后有反对意见都没问题，人是活的，这次打败了，我们总结的时候讲这个都来得及，但绝对不能在打仗的过程当中不执行。当然我们提倡在决策前征求意见时，可以畅所欲言，鼓励人尽其言，言尽其意，但如果搞马后炮，会前不说会后乱说就不对。真正的职业经理人、军人，真让你发言的时候敢于提出自己的不同意见，但是如果上级否定了你的建议再让你执行的时候，你必须执行，这才是真正的敬业精神。

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