■典型案例·借鉴

　　◆五粮液品牌成长模式——OEM成就规模优势

　　五粮液，最大的成功经验在哪里？或者说，为什么五粮液会成长为中国白酒业最大规模企业？笔者以为，五粮液的成长模式很简单，就是中国企业善战的“规模扩张”。

　　就“规模扩展”而言，五粮液与温州的部分企业走了一条殊途同归的“路”，即OEM经营。1994年，福建省邵武糖酒副食品总公司以“吃螃蟹”的姿态，成为“五粮液”的第一个品牌买断经营商，便伴随而来是中国白酒也第一个OEM品牌——五粮醇。自此，五粮液集团的OEM经营一发不可收，京酒、金六福、五粮春、浏阳河------，五粮液集团旗下的品牌呈现爆炸式的速度增长。发展到2002年，五粮液麾下的子品牌多达100多个，不同规格的新产品达200多种，价格区间也从数元至数百元不等，几乎覆盖白酒市场的所有渠道。正是，这种“撒网式品牌和产品覆盖模式”，为五粮液集团的规模化经营奠定了很好的市场基础，同时也因为气势磅礴的“规模覆盖效应”，让“五粮液”品牌本身价值倍增，成为中国白酒行业名副其实的“酒业大王”。

　　但随着OEM经营模式在整个白酒业的蔚然成风，夹杂而来的是OEM经营模式的诸多弊端，逐渐浮出水面。包括OEM商过度透支主导品牌资源和价值等等。当规模经营将五粮液集团托在一个高度时，五粮液在2003年，第一次向OEM经营发出“警惕信号”。

　　2004年，五粮液集团为了重新夺回高端市场地位和份额，试图从规模化经营向集约化经营过度，“五粮液”开始以“品牌瘦身运动”掀开品牌重构之路，提出著名的“1+9+8”品牌金字塔结构模型。

　　根据“1+9+8”的品牌战略，五粮液集团的品牌架构很明显，即1个国际品牌“五粮液”；9个全国性名牌，包括“五粮春”、“五粮醇”、“金六福”、“浏阳河”等；8个区域性名牌，包括“长三角”、“两湖春”、“丝路花语”、“现代人”等。

　　如今的“五粮液效应”，表现在市场竞争力上，依然很强劲。尽管人们对五粮液集团在OEM经营上的评论各式各样，有持肯定意见的，亦有持反对意见的。但笔者以为，OEM对于成就今天五粮液集团的规模经营优势功不可磨。如果未来五粮液集团的整合能健康发展，其核心竞争力将会得到进一步的提升。这对于五粮液集团来说，是一次“新挑战”，也是一次“新考验”，更是一次“新机会”。

　　当前的白酒市场，正逐渐向理性和有序竞争过度。依托于规模竞争优势，将规模竞争机制转化为品牌竞争力，是五粮液集团未来5-10年需要解决的问题。从“1+9+8品牌战略”部署来看，这种整合和转型趋势表现得极为明显。尤其是在2005年以来，我们明显地看到了五粮液集团在回归核心竞争力上的积极行动，包括缩短品牌线和产品线，突出和重点支持发展主导品牌，这对于整合集团资源，突出品牌竞争效应，是极为有利的；同时，回归高端白酒主导地位和白酒业制造核心领域，五粮液集团明显地突出主导品牌和主导产业，有意识地淡化多元化经营，突出表现主业，这对于打造五粮液集团的核心竞争力，会起到积极的促进作用。

　　◆成长的品质——金六福品牌之道

　　金六福，OEM成长奇迹！今天的“金六福”，可以说是最值得尊重的“品牌”，不会因为它是出自五粮液集团，而是因为它是以“事业”作为“基点”，以“品牌”为“归属”的典型成长模式。它证明了不是所有OEM商都是“投机者”，而“金六福”是“投资者”，是围绕建立一个受社会尊重的企业和品牌的“投资者”，它仅仅用10年时间就完成了别人要花百年才能走完的“路”——“金六福”，中国白酒最具价值品牌前10列！

　　这是“规模”，亦是“速度”，更是“品质”！比起当前绝大部分连年“换主”，成为纯粹赚钱工具的OEM品牌来说，“金六福”无疑是最具成长品质的品牌！

　　如果把品牌看做是有生命的事物，那么对于品牌的建设和管理就变得相对容易多了。事物有生命就意味着有成长，有成长就意味着这个事物会从小到大，从弱到强，这个事物成长的过程中会对周围的环境散发出活力，而要散发活力，他就要不断地从事各种各样的活动，不断地开创自己的“事业”。这就比如人的成长一样，如果一个人要健康地成长给周围环境留下一个良好的印象，那么这个人要有一个良好的事业，通过事业的成功去影响周围的人的看法。

　　对于品牌的成长来说，也是如此。品牌的成功成长过程，也是不断从事各种各样的活动，从而来完成一个个“事业”的过程。过去的几年，金六福的品牌正是在不断的追求自己的事业的过程中成长起来的。

　　诞生于1998年的金六福，成立之初便迅即打破了中国酒类行业营销多年沉闷的局面。作为“金六福”品牌“监护人”的金六福公司，它将“福”文化作为品牌的DNA注入到金六福的品牌生命里，从“好日子离不开它，金六福酒”、“幸福的源泉，金六福酒”，到借重大事件中国足球队出线“金六福，中国人的福酒”，借奥运事件的“奥运福、金六福”及“中国福、金六福”等展开的一系列品牌运动，让金六福的品牌“事业”不断得以发展和成长。

　　2004年奥运之后，金六福品牌成长，面临着寻找新的发展机会的挑战，假如一年中没有了重大事件，接下来金六福该通过怎样的投入，继续获得品牌“事业”的成长呢？

　　通过研究市场，金六福发现，一年中酒类的销售大致可划分为三个阶段，其中两个阶段是春节和中秋节，另外阶段是除了春节和中秋节之外的平常的日子。按照这种销售的分类划段，金六福公司决定开展三场新的品牌运动，以促进金六福品牌的再次成长。

　　春节和中秋节这两个时间段，是中国传统民俗文化表现最为充分的时候，所以也是金六福将自己“福文化”为核心品牌形象与民俗文化相结合的最佳时间段，同时，这也是酒销量最好的时节，因此，金六福分别对应这两段时间，推出“春节回家·金六福酒”、 “中秋团圆·金六福酒”紧扣这个时节的品牌运动。除了这两个时间段，平常时间，酒销售量大的时候，都是人们有了喜事，买酒用来相庆。而有喜事，以酒相庆，也算是中国传统民俗文化的一部分，也是与金六福品牌传播相吻合的地方。所以，在这个时间段，金六福推出“我有喜事·金六福酒”的品牌运动。全年，金六福系列推出“春节回家·金六福酒”、“我有喜事·金六福酒”、“中秋团圆·金六福酒”新的品牌运动组合。

　　实际上，有着上百年历史的可口可乐公司，在中国也同样是这样的思路管理着可口可乐的品牌成长的。

　　自2001年起，可口可乐开始在中国完全采取本土化的品牌成长管理策略，可口可乐根据中国消费者的喜爱和文化背景，接连发起了一场又一场品牌运动。可口可乐通过调查发现，身着红色小肚兜， 头顶一撮发的小阿福形象仍是消费者喜爱和最受欢迎的新年吉祥物，于是，在2001年春节、2002年春节、2003年春节、2004年春节期间配合促销活动，可口可乐分别推出了小阿福、小阿娇拜年的系列品牌运动，2001年推出“春联篇”，2002年推出“剪纸篇”，2003年推出“滑雪篇”，2004年则推出“金鸡舞新春”篇。这些广告把可口可乐与中国传统春节中的民俗文化结合起来，传递了中国人传统的价值观念：新春佳节，合家团圆、幸福美满。同时还向广大消费者传达了春节还可以饮用到大瓶的加量不加价的红色“可口可乐”。果然，这几场品牌运动开展的结果，让可口可乐逐渐和中国酒一样，成了中国人春节合家团聚的餐桌上的饮品。

　　当然，可口可乐公司对可口可乐品牌的成长建设，在不同时期，是有计划的进行的，在春节外的时间，可口可乐也会根据不同的主题，一波接一波的展开对于品牌成长有益的品牌运动。

　　比如，2005年，可口可乐就以“要爽由自己”为主题， 在中国市场持续不断地展开了一场新的品牌运动。这场品牌运动共分5个篇章，广告片由刘翔、潘玮柏、余文乐和S.H.E.6个青春偶像联袂主演。3个超酷帅哥、3个娇俏美眉，在广告剧情中倾情演绎的新新人类的健康生活，自我个性，颠覆时尚，追逐梦想的时尚精神，分享“要爽由自己”的生活理念和珍视友情、追逐梦想的人生态度，正是目前的年轻人所追逐的。而通过“缘起篇”、“初吻篇”、“电梯篇”、“冰火爆风城篇”、“智救篇”这5个系列广告片，可口可乐将所倡导个性自由的价值与年轻人目前所主导的价值观相对接起来，同时，配合线下的各种各样的促销活动，可口可乐将自己的红色激情推向了高潮！

　　这样，我们似乎可以看到，金六福和可口可乐似乎在品牌成长的管理方面，有着相同的认识，相同的策略。这对于一个发展还不到10年的企业来说，真的是很难能可贵。　　

　　◆剑南春的“理性扩张”

　　剑南春集团的“理性”和“稳健”，在近10年白酒竞争格局中得到了很好的诠释和见证。在“规模扩张”与“稳健增长”的之间，剑南春集团给整个白酒树立了“理性”的标本。

　　理性，剑南春集团制胜之道！

　　剑南春给人的印象是什么？几乎所有的人都会说出两个字，即“稳健”。笔者以为，“稳健”就是“理性”的标准。不管您承认与否，“剑南春集团”走的是一条“理性渐变之路”。

　　在白酒业经历10年广告战、促销战、渠道战、终端战、文化战的演变之后的今天。面对愈来愈激烈的白酒市场竞争，很多人都在询问，未来凭什么制胜？四川剑南春集团乔天明董事长的话，或许是最好的答案，即“无论什么时候，无论什么样的竞争环境，产品质量永远是白酒企业发展的关键。酒文化终究是附属品，白酒最终消费的是物质，文化只是质量基础上的一个很好补充，只有很好的产品质量才最能留住消费者的心”。

　　回归白酒市场竞争的本质，就应该是质量的竞争。当2003年，中国食品工业协会白酒专业委员会将第一张“纯粮固态发酵白酒标识”颁给剑南春集团时，伴随媒体敏感的“新闻嗅觉”，一些白酒企业开始有些浮燥，纷纷表示“纯粮固态发酵白酒标识”将对酒精酒造成致命伤害，认为会造成白酒市场新的不平等竞争。

　　笔者一直的观点就是，“纯粮固态发酵白酒标识”是市场理性发展的必然产物，是白酒业提高核心竞争力的关键所在。至于说，会担心有人借机炒作或者在认证上出现不公平现象，我以为，那是执行层面的问题，与“纯粮固态发酵白酒标识”实施的初衷没有矛盾之处。

　　而就在关于“纯粮固态发酵白酒标识”的“争论”还在进行中时，“剑南春”印有“纯粮固态发酵白酒标识”的新包装，随着新的广告随之上市。消费者从此多了一个选择酒的标准。“剑南春”在“纯粮固态发酵白酒标识”论证中，不仅仅是博得头铸，而且获得了“抢先占位”的“市场竞争效应”。我想，这是任何一个具备超前市场营销意识的企业，应该具备的“趋势竞争判断能力”。

　　著名管理权威公开表示：“三流企业做产品，二流企业作品牌，一流企业做规则”。不管“剑南春”是不是刻意要搭“纯粮固态发酵白酒标识”论证的“抢眼边”，我想“剑南春”在白酒行业又一此做了游戏规则的“领行角色”。这是领导先锋企业的“风范”和“觉悟”。

　　剑南春最引人瞩目的应该是始于2002年的“跟随涨价”。每到白酒销售旺季，以“五粮液”为典型代表的高档酒，“涨价”都成了行业关注的焦点。一向以稳健著称的“剑南春”，似乎永远是一个“跟随者”。紧跟五粮液的涨价步伐，“剑南春”开始尝试涨价，一涨就是三年，如今的“剑南春”已经成功地步入高档酒行列，伴随而来的，还有“剑南春”的品牌价值得到了大幅提升。

　　面对白酒业风起云涌的“OEM潮”，剑南春则明显地表现出要“理性”很多。笔者注意到一个奇怪现象，即市场上出现的标明剑南春的OEM品牌并不是很多，但能让经销商叫上“名”来的却很多，比起有些酒厂五花八门，让人无法记清楚的OEM品牌来说，“剑南春”的OEM品牌似乎要成功得多。我们算来算去，“剑南春集团”旗下的OEM品牌只有这些熟悉的“名字”：“金剑南”、“银剑南”、“剑南老窖”、“剑南国宝”、“剑南娇子”、“剑南福”、“东方红”、“太平盛世”、“剑定乾坤”---等等。问及原因？乔天明董事长曾经在接受媒体采访时表示：“买断经营是把双刃剑，它发展好了，对主品牌实力的推动作用是比较明显的，因为各买断商都有属于自己的一些独特优势，他们运作市场的能力和策略是一些生产企业自己所难以达到的。但系列品牌的开发其实是对主品牌的一种透支，如果控制不好的话，容易影响整个企业的品牌形象。此外，买断品牌实行的是销售垄断，厂家对其控制力度相对有限，容易产生隐患。所以，对于买断品牌的管理来说，关键是看生产企业对其控制水平的高低。控制好了，对厂家实力的增强有着明显的推动作用；控制不当的话，就很容易出现问题。任何事情都有一个‘度’的问题，系列品牌的开发也是这样。为了协调好这个‘度’的问题，我们提高了系列品牌的进入门槛，特别是带有‘剑南’字号的”。

　　这些无一不是“剑南春”理性扩张的真实所在！面对OEM模式，“剑南春”理性而扩张有度，不但获得了白酒OEM经营模式带来的“规模扩张速度”，而获得了非常理想的扩张效应，延伸品牌成长品质优秀，这是很多追随OEM的酒厂难以比拟的成功；就“高档酒赶车热”，剑南春的“理性”有余，将一个原本是“一流品质、二流价格”的“剑南春”，拔升到“一流品质、一流价格”的真正高档酒领域，并在业内强烈呼吁“高档酒，是高品质酒”，还原了“高档酒”的本来面目，即“高品质”------！

　　剑南春，理性超越、稳健扩张，做中国白酒的“基业常青标本”！　　

　　◆创新者的标准——“泸州老窖”的品牌整合

　　作为中国最早的“老四大名酒”之一和有着“浓香鼻祖”尊称的“泸州老窖”，在整个四川酒量变过程中，难免显得有些“失落”和“失宠”，并没有因为历史、文化、产品等本身个性化的资源优势而迎来“名酒井喷时代”。但随着2004年新领导班子的走马上任，“泸州老窖”仿佛找到了“春的甘露”，2004年其重点打造的高端白酒品牌——“国窖·1573”增长快速，并日益承担起利润支柱。

　　在这个“回复过程”中，“泸州老窖”其实给了我们很多思维和借鉴，包括如何利用资源优势，集中提高品牌竞争力？如何实现“主品牌”与“副品牌”的协调发展？如何发现未来利润增长点------等等？

　　其实，泸州老窖推“国窖·1573”已经有好几年的时间，为什么在2004年才迎来高增长？其实，这里边有一个浅显的道理，即品牌，是一个积累过程。当品牌竞争力凸显时，市场效应也就自然而然地表现出来。

　　泸州老窖股份有限公司董事、总经理、党委副书记张良表示：“泸州老窖有悠久的历史，酿酒文化和技艺底蕴深厚，特别是国窖·1573品牌推出树立了泸州老窖超高档品牌形象，适应了中国经济持续发展，各类精英人士对高品味白酒的需求，国窖·1573已经成功人士消费高档白酒品牌的首选，这将极大的推动泸州老窖产品销售收入和盈利能力的提高。公司已经形成年轻人的技术人才队伍和管理人才队伍，营销人才队伍。高管层稳定，充满信心，这是泸州老窖在整个白酒行业能够进入更好发展的基础，也是竞争优势所在”。

　　泸州老窖集团的“品牌瘦身运动”，可能是效果最明显的企业之一。突出“泸州老窖”的主导品牌地位并重点予以保护，其实就是回归品牌核心，也是回归品牌竞争力优势地位。“泸州老窖”在全国白酒市场竞争中的地位很明显，一直以中国老四大名酒沿袭至今。但由于产品过度集中在中低档市场，受白酒市场近年来高额的税收和市场竞争成本上升的影响，中低档产品市场的利润实现受到严重的影响。如何走出这种“利润困境”？泸州老窖依托于“品牌瘦身”，将主要精力回复到“泸州老窖”系列上来，并重点向中高档产品市场拓展。其中“国窖·1573”的增长效应日渐明显。目前，以“国窖·1573”为代表的中高档产品销售额已经占到55%，中低档产品占45%。2004年，国窖·1573系列全国销售477吨，销售收入2.99亿元，比2003年增长了91%，成为泸州老窖名副其实的利润增长点。

　　围绕中高档市场做文章，“泸州老窖”因为“国窖·1573”的成功探路，其意图愈来愈明显。泸州老窖股份有限公司副总经理兼总工程师沈才洪表示：“国窖·1573酒为代表的中高端产品得到市场认同，已成为公司利润主要支撑，未来公司根据国际化消费潮流与顶级的洋酒品牌商和生产商合作，打造中式的中高端的洋白酒”。

　　针对泸州老窖未来的发展，张良总经理在接受媒体采访时称：“通过对市场网络的立体化建设，优化经销客户资源，通过塑造国窖·1573的知名度和美誉度，提高国窖·1573的市场占有率，逐步恢复泸州老窖特曲的品牌形象，使泸州老窖特曲的量价逐步上升，建设一定数量的战术性品牌，抢占市场份额，扩大销售收入，摊薄销售费用，从而提升经济效益”。

　　目前，泸州老窖正式启动股权分置改革，包括股权激励计划在内的一缆子方法，进一步优化泸州老窖股权结构，促进泸州老窖的竞争力增长。　　

　　◆挑战者的权益——全兴集团的“水井坊高端之路”

　　在国内的高端白酒中，“水井坊”可以说是一个划时代的品牌，正是因为有了“水井坊”，中国的高端白酒市场才显得如此热闹，而“水井坊”则以其“穿越历史，见证文明”的摄人气魄成为高端白酒的一面旗帜。

　　自2000年8月水井坊在广州上市，迅速拓展华南市场，成功导入了北京、上海、山东等重量级市场，进一步扩展了海南、湖南、广西、云南、河南等区域市场，成功登陆港澳台、东南亚等国际市场。“水井坊”已经成为白酒业的一个“奇迹”，成为白酒业津津乐道学习和借鉴的“标本”。

　　笔者以为，“水井坊”的成功不是“偶然”，而是一种“前瞻性思维的颠覆运动”。准确的市场趋势把握、细腻的市场策划和执行、强大的资本支持力和团队执行力，确保了“水井坊”的成功是一种必然趋势。

　　据资料显示，“全兴股份”2005年上半年净利润同比366%的增长，这一业绩的取得正是受益于高档品牌“水井坊”的成功运作。全兴，作为我国最著名的白酒生产企业之一，品牌价值和行业垄断优势相当突出，其主导产品“全兴大曲”多次获得“国家质量金奖”、“中国驰名商标”、“中国名酒”称誉。但受白酒业税制调整的影响，以生产中低档酒的全兴集团，受到了严重的影响。如何突围？如果仅仅寄望于政策的变革和优惠，很可能是“坐等死”。但全兴集团走的是“主动出击”，将目标锁定在了“高档酒”市场上“突破”。最终依托在“水井街酒坊遗址”是全国重点文物保护单位，素有“中国白酒第一坊”美誉的文化基础上，以“水井坊”为品牌，强行进中国高档酒领域。经过近5年的运作，“水井坊”完成了最初的使命，以“中国高档酒品牌”支撑起了整个全兴集团的主要利润来源。2005年上半年酒业销售收入高达2.6亿元，产品毛利率高达80.29%，呈现出强劲的盈利能力。

　　笔者以为，“水井坊”的成功决不是偶然的，它细腻的战略规划，永比它精细的战术重要。在分析当前高档白酒市场竞争环境后发现，除了“茅台”、“五粮液”等老牌高档白酒之外，还没有真正意义上的高档酒竞争者品牌。将自己定位为“竞争者品牌”之后，“水井坊”自然明白了它要面对的竞争者是谁？于是针对竞争者品牌的战略性对比分析和战略定位随即展开。老牌高档酒尽管在消费者心目中的“占位”仍然很重要，但陈旧的包装和缺乏创新附加值，已经越来越让消费者有些“动摇”，于是以酒文化为载体、以发掘酿酒历史为依托，“水井坊”较传统老牌高档酒，注入了更多新的消费品位，新烤花包装工艺的运用、消费群体的细分、营销手段的创新，一切都围绕“高档酒竞争品牌”这一战略定位展开。

　　其实认真分析“水井坊”的成功，不难看出“战略”先于“战术”的重要性。作为以“高档酒竞争品牌”定位的“水井坊”，就品牌和产品成功战略而言，至少可以归结为以下两点：第一、以“中国白酒第一坊”，突出“水井坊”以历史的、文化的、文明的（这在“水井坊”的平面广告、营销促进中完全可以看出，这就是“战术”的运用问题），强调“第一”的战略地位。第二、就是以“真正的酒”标榜自己是“高价酒”的战略抉择。或许我们曾经怀疑过“水井坊”凭什么一瓶卖600多元？但作为以“高价酒”来诉求真正高档酒的“水井坊”，一刻也没有停止过“高价酒”的传播和推广，相反坚决的“战术”执行，日后却完成了高价酒这一“战略”的确定。

　　2000年9月8日，拌随广州花圆酒店的一声礼炮，“水井坊酒”以其独特精美的包装和500—600元/瓶不等的高价位，带着“中国白酒第一坊”的宏伟旗帜成功登陆和进攻中国高档白酒市场。

　　第一：定位于文化酒。以“水井街酒坊”遗址发掘为契机，以“水井坊”600年源远流长的历史为题材结合先进尖端分化技术、精密微生物菌群和现代包装设计艺术，将“水井坊酒”推向文化艺术精品和文化白酒极品的境界。

　　第二：在包装设计上，“水井坊”突出历史感与文化感的完美有机结合。以考古发现的井台造型和六棱圆底展示，烘托文化氛围；外观则采用雅黄色调，以和风细雨的方式由远及近，款款而来，给人以親切醉人的美感。凸现“高贵、典雅、华丽”之品牌个性，在内容与形式、历史与潮流的完美结合中，找到了“水井坊”独特的生存空间。

　　第三：在营销传播策略上，突出文化营销、品牌营销与实物营销相结合的整合营销，一方面以文化营销为核心，通过塑造品牌形象，引导消费者认识产品和品牌的物理特性和文化内涵，利用品牌文化的双重效应吸引更多的消费者。另一方面，将“文化营销”、“公共关系”、“事件营销”和“广告行销”等众多传播手段，整和在一起，切实传播“中国白酒第一坊”和“水井坊——真正的酒”一个共同的“声音——水井坊”。同时积极塑造渗透“水井坊”文化型经销商和推行“水井坊”营销理念，以终端营销为核心、积极帮助经销商开拓市场。再一方面，积极构建以“水井坊”品牌文化为核心的企业文化氛围、使每一个员工和经销商都以“水井坊”和中国源远流长的传统酒文化为荣耀，形成自我归属和理想价值取向的一致认同。从目前市场表现来看，“水井坊”成为继“茅台”、“酒鬼酒”之后又一个高端文化酒品牌，在中国高档白酒市场已拥有一定的市场份额。

　　挑战者的权益，“水井坊”成功登陆“高档酒的诺曼底