2006年上半年在清华大学的公司培训时，在众多培训老师中，给我留下印象最深的还是心理学教授刘红松老师。刘教授讲的许多知识都是常识，比如赏识管理，作为管理者都知道赏识的重要性，比如上级对下级，同事与同事，同行与对手都需要赏识。如何在我们的工作生活中做到知行合一，活学活用呢？
　　
　　好员工是赏识出来的

　　好员工是管出来的吗？如果是，为什么有的员工在这个主管手下表现平平，换到另外一个主管手下就能够成为明星员工呢？

　　答案只有一个，那就是好员工不是管出来的，而是赏识出来的。

　　被人赏识总是一件令人愉快的事情。人们都希望得到别人的赏识，但并不是每一个人都学会了去赏识别人。　

　　当你想到赏识的时候，你首先想到的是什么？是提拔、津贴、礼券、奖金还有奖状？很多企业领导认为这就是赏识。但员工的看法并不完全是这样。员工们需要的是意义。这种“赏识”只能使他们看见作为赏识载体的实物，但却看不见给予他们的赏识本身。他们更愿意看到这些手段所应该表达的含义而不喜欢这些手段流于形式。 　　

　　有效赏识的四要素

　　按照《赏识管理》（中国社会科学出版社2004年9月第1版）一书作者辛迪·温特莱斯的观点，要做到有效赏识，就必须确保包含有效赏识四个基本要素（赞扬、感谢、机会、尊敬）中的至少一个。

　　对员工进行赞扬，要将赞扬的事项予以简洁明了的描述，赞扬的话语要恰如其分，不能太夸张。最为关键的是，赞扬要及时，不要等到年终总结回顾时才来赞扬，最好看见就说。

　　诚心诚意的一声“谢谢”是有效赏识的一种最有价值的表达方式。作为上司，应该常怀感恩之心，即使员工只完成了份内的事情，也要真诚地表达自己的谢意。每个员工对真心的感谢都会做出积极的回应。员工将为向自己表达感激的上司更加努力的工作。

　　机会是有效赏识的一个非常重要的因素。给自己的部属一些新的机会，让他们能以一种更有意义的方式去奉献并学到新的技能，给他们的工作更大的自由度和控制权，这些源于机会的赏识会使部属更加愿意为你和整个企业组织的成功而尽心尽力。　

　　如果缺乏了尊重，员工顶多觉得是被赏识了一半。如果上司在做决策的时候能够考虑到员工的需求，听听员工的想法和建议，那上司其实就是对员工的价值有了认可和赏识。 　　

　　领导要作为赏识主体

　　员工们渴望得到赏识，这种赏识应该来自于对他们的事业最有影响力的人，这就是他们的领导。各级领导其实也就是最有能力为员工提供他们所渴望得到赏识的人了。如果自己的上司没有赏识自己，大部分员工就会觉得是公司没有赏识自己。因此，企业领导要以赏识的眼光来看自己的员工，做到“容人之过，用人之长，记人之功，委之以任，待之以礼，施之以惠”。这样不仅能够激发部属的积极性，也能够通过自己的个人倡导和言传身教，使公司的每一个成员都能够学会赏识，将赏识融入公司运作的各个方面，发展公司的内在赏识文化，从而使公司内部形成宽容、和谐、协同的人际关系，降低由于人际关系紧张而带来的各种不必要的成本，提高公司的工作效率、经济效益和企业核心竞争力。

　　实际上管理并无什么技巧可言，但为什么有的企业能脱颖而出、长盛不衰，而有的却只有短暂的辉煌，更有大多数很难走向壮大呢？道理是相通的：“成功的企业都是一样的，不成功的企业却各有各的不幸”，有一点是肯定的：成功的企业管理者都是实践皮格玛利翁效应的高手，都是赏识管理的行家。