在合作正式启动之后，企业要派出业务熟手或业务经理，帮助商家建立起项目式的“传帮带”系统，实施“分销协作”。

　　这种模式的核心点在于企业先行派大批量队伍运作市场，在该过程中带动经销商成熟，最后厂家再将市场上的运作功能交付经销商（包括渠道、终端、市场信息、人员、运作方式等），保留一到两个商务沟通代表。

　　应该说，外行经销商很喜欢这种方法。厂家的“无私奉献”将他们很快带进成熟期，双方因为运作思路的统一而保持志同道合。
3.资源整合，做到优势凸显

　　外行业进入的经销商会有别于传统经销商的长处与弱点，如资金上充裕、运输力量不足、管理能力强等，这就需要企业进行一些特别的“定制”，发挥这类经销商最大的能力。

　　其中包括：只提供单产品运作、优势渠道操作、配送由邻近区域经销商配合、品牌租赁承包、厂家代加工产品、全国性推广新产品等。

　　这样，厂家找到了这种类型经销商的最可利用资源，经销商也认为厂家确实是做事有针对性，得到了充分的尊重，从而操作起来全力以赴。
4.协助建立经销品类管理

　　因为对行业不了解，外行经销商对资金、运输等资源的使用往往不充分，企业帮助经销商建立起科学的品类管理，给经销商建立销量导向性、利润导向性、机会补助性三剑合璧的产品组合，用基础性产品解决生存问题，扩张网络，挣出基础费用；用利润导向的战略性产品解决外行经销商的发展问题，扩大其利润规模。

注重拐点期的激励

　　外行业进入的经销商往往是厂家操作市场的新契机。他们有活力，有自己独有的优势，容易成就最有效的市场操作能力，跟外行经销商的成功合作，可能是企业一笔重要的财富。口子窖、黑土地等企业都深刻体会到与外行经销商合作带来的愉快。

　　但是，这种类型的经销商往往由于并没在市场化最彻底、竞争最残酷的糖酒行业经营过，所以，对他们进行强化“灌水”还是很有必要的。作为企业，必须要给经销商打好预防针，也就是要给外行经销商灌注曾国藩的“屡败屡战”精神（注：外行经销商往往在本行业很优秀，进入酒行业仅仅为开拓第二战场），在其营销处于拐点时做好激励工作，否则外行经销商极容易退出。

　　比如，河南的销售经理杜定在操作XX奶酒时，三门峡经销商刘经理曾为当地五金行业的大户，由于初次接触酒水行业，一场战役下来，面对终端费用的“高高在上”及他所认为的终端“不近人情”，心里便产生了不平衡，再加上周围人的议论和打击，信心极度受挫！因此，杜经理及时给经销商进行“曾国藩式”的精神支持，让他深刻了解到此“江湖”非彼“江湖” ，调整心态后迅速成功转入酒水行业。