厂商合作的过程也是一个博弈的过程，在认为经销商的运作不能达到自己的要求时，不少厂家会采用调整经销商的方法。厂家调整经销商一般会采取上、中、下三策。上策是通过沟通的方式，双方和平“分手”，之后还是好朋友；中策是“润物细无声”，背着经销商进行调整，等火候一到，直接摊牌，结果很多经销商“哑巴吃黄连，有苦说不出”；下策是什么也不说，直接断货，采取这种方式的大多是做流通市场的厂家。
　　对于厂家来说，上策虽然好，但很少有经销商能够和厂家坐下来，心平气和，品着茶来谈“分手”的，更不要提之后还做朋友。而下策，更容易激化矛盾，难免引起经销商的“报复”，比如恶意窜货，搅乱市场。因此，厂家砍经销商一般都采用中策。
　　在厂商“砍”与“被砍”的博弈过程中，无论厂方胜还是经销商胜，最终受伤的都是经销商，因为品牌掌握在厂家手中。对于经销商来说，要少受伤，最根本的就是做大、做强自己，同时在和厂家相处过程中，发现一些苗头，要提前做好准备。以下是厂家要“砍”经销商时透露出的一些信号，希望能给经销商朋友提个醒儿。

突然要求进货
　　一般来说，经销商在销售旺季来临之前，都会打款进货，而在经销商刚刚打款进货后，区域经理打来电话，要求经销商再次进货。很多经销商就很纳闷了，“我刚进的货啊，按我的消化能力，再进肯定销不完啊。”于是拒绝再次进货。　　等旺季过后，经销商把货卖完以后，再要求打款进货时，往往被告知“对不起，没货”。当经销商心急火燎地找到区域经理时，区域经理往往显得很无奈“老王啊，当时我已经通知你了啊，可你没打款，我也无能为力了，我们领导就是这么规定的，我再给争取一下吧！”结果往往是，争取了一个月、两个月没结果，经销商可扛不住了，市场不等人啊，没货，只好另找别的产品了，于是“主动”放弃了代理权，之后还有的经销商对区域经理的“争取”表示感谢，毕竟人家出力了，谁让自己当时没多打款呢！而事实上，厂家早就想砍掉这个经销商了，突然要求打款进货，不过是个借口而已。

制定苛刻的销售政策
　　每一个区域经理心里都有一杆秤，自己区域内的经销商的实力大小、市场容量大小都很清楚。如果某一个经销商不符合厂家的思路，或者出现其他情况时，这个区域经理要砍掉他，经常会用的一个方法就是“借厂家之手，制定苛刻的销售政策”。
　　比如说，在一个市场区域内，一个白酒经销商就是“翻着跟头”卖货，一年也就是能卖2万箱酒，因为经销商的网络、市场容量有限。这时，厂家会在年初给这个经销商下一纸文件，要求经销商在一年内销5万箱酒。面对这种情况，经销商只能说，“如果让我销5万箱，得给我增加支持力度”。厂家“当然”会在原有政策的基础上增加一些，但经销商最后算了算，这些增加的政策，根本就不能保证完成5万箱，自己还要往里面贴钱。如果接着代理下去，经销商肯定会很累，任务还完不成，还不如另找一个产品做，这正中厂家下怀。

增加区域经销商数量
　　厂家在砍经销商时，很多会提前找好另一个或者多个经销商做“接班人”。这样通过发展分销渠道，缩小原经销商的销售比例，扩大分销商比例，自然就架空了经销商的市场。当经销商察觉到这种情况时，厂家往往是以分渠道、分产品的理由来进行说明。这也是厂家用来“对付”大经销商的方法。此外，厂家还通过扶植原经销商二批的方式来架空经销商。例如河北某地一家总经销，突然发现自己市场上有窜货情况，一层层查下去，发现竟然是自己的一个二批商，而这个二批早已经和厂家实现了直接对话，获得的政策比自己还优惠。最后，这个总经销被二批商给“颠覆”了。

减少政策兑现
　　在合作前，厂家和经销商谈的政策支持，很多是“没问题”。而在合作之后，由于“种种原因”，厂家的政策往往很多不兑现，而“种种情况”往往发生在那些厂家要砍的经销商身上。河北刘经理代理了青岛啤酒，当时厂家许诺说，在刘经理所在的区域只设一个总代理，但是几个月后刘经理发现，在当地又出现了一家青啤的代理商，刘经理很纳闷，这是不是厂家进行分产品运作啊，而到那家一看，所代理的产品和自己完全一样。之后，刘经理责问厂家为何不守合约，厂家没有答复。最后，刘经理不得不放弃了代理，选择了雪花啤酒。还有就是，厂家要想砍一个经销商，往往会减少费用的支持，这通常和“制定苛刻的销售政策”同时进行，任务重，但费用却在逐渐减少，使得经销商“知难而退”。

缩小经销商的经营区域
　　广西某地级经销商李经理，在去年代理了一个厂家地方分厂的保健酒品牌。在经过该经销商的精心运作后，这个保健酒品牌逐渐在市区和周边县城、乡镇打开了局面。这时，该厂的区域经理找上门来，认为李经理代理的产品冲击了该厂的主销产品，要求李经理只做自己的地级市场，把县城和乡镇市场停下来。在这次交涉中，李经理做了让步。然而到了今年，负责该地区的吴经理说，公司要重点运作这个市场，要加大投入。要李经理加大投入，李经理觉得是“守到云开见日出”了。但一个月之后，却接到了厂家砍掉他的通知。实际上，在厂家要求李经理放弃县城和乡镇市场时，已经萌生了砍掉他的想法。

对冲货视而不见
　　说到冲货，似乎这是经销商之间的事情。但如果厂家对冲货视而不见，那经销商就要小心了。例如一个地区有两个经销商，一个是大户，一个是小户，两者和平相处了好几年，突然有一天，大户的货冲了过来，那么小户要注意了，这很可能有厂家背后的支持。在西北某地区，有两家经销商共同代理着一个啤酒品牌，销售区域在省会城市的是大户，销售区域在地级市场的是小户，两家分产品来运作市场，多年来也相安无事。但去年，这个大户通过关系，从厂里拿了一些产品，开始冲小户市场的货，小户当然招架不住，跑到厂里“哭诉”也没有结果，最终不得不放弃了产品代理。但最终这个小户的市场，也没有划归到大户那里，厂家在那个地区又重新设置了经销商。

　　后记：厂家“砍”经销商的手法还很多，厂商关系也是一个矛盾的统一体。博弈中，经销商在签订合同时，要把合同关键点考虑得深入、仔细一些，防止受伤之后也没个说法。但最重要的是壮大自己的实力，赢取和厂家的博弈资格。