近两年，经销商异地扩张现象开始频繁出现，区域市场上规模稍大的经销商，都在忙于异地扩展业务。为什么会出现这样的变化？该如何看待这样一种发展趋势呢？

　　近两年，经销商异地扩张现象开始频繁出现，区域市场上规模稍大的经销商，都在忙于异地扩展业务。在中国糖酒业经销商发展论坛河北站活动期间记者了解到，河北省年销售亿元以上的酒业大户都已经在外省市开设办事处或者分公司，在年销售5000万的十余个经销商中，筹划异地扩张的经销商就有6～8家，河北唐山的龙悦率先在北京和石家庄设立了分公司，在唐山引起了不小的震动。
从目前来看，经销商异地扩张的脚步正在加快，为什么会出现这样的变化？该如何看待这样一种发展趋势呢？

异地扩张是经销商的自然成长现象
　　经销商转型研究专家郭金龙认为，经销商离乡背井开展异地经营是渠道竞争和发展的必然事物。产生这种现象的原因主要有三个：第一，随着产业链上下游两端的日益整合强大，要求处于中间环节的经销商同样要强大起来，这种强大的过程就会出现越来越多的跨区域经营者和同业整合的经销商；第二，中国市场地域广阔，商业环境发育和竞争的不平衡使得大型经销商异地经营可以获得比在本地更好的盈利；第三，越来越多的大型经销商向上延伸的结果，就会导致越来越多的经销商自有品牌产品的出现，这种自有品牌产品可以在原来本地网络生存，但是必须向外发展才能获得更大的收益。
　　“资本扩张是企业走到一定规模的必然选择。”山东宝真酒业公司总经理助理黄柏宇在酒业打拼多年，他这样评价经销商的异地扩张现象，“企业的发展经历三个阶段：资本积累阶段，品牌运营阶段，资本扩张阶段。经销商的发展也遵循这样一个发展规律。对于经销商来说，5000万以内的销售规模基本考虑在本地市场发展，当销售规模达到5000万到亿元之间，公司要壮大，一个市场基本不能满足发展的需要了，这个时候的经销商希望在异地获得新的发展空间。亿元以上的经销商，就需要考虑通过企业发展的第三个阶段即资本运营的手段了。大型经销商的异地扩张是经销商的自然成长现象。”
　　营销专家苏栋梁通过观察认为，2005年是经销商由区域市场精耕到异地市场扩张的分水岭。在2000年前，大部分区域市场由糖烟酒公司及其改制和衍生的公司，以及少部分有着社会背景的经销商控制。2000年后，区域市场则是经济自由化的产物，除了一些大的糖烟酒公司开始向异地市场扩张外，大部分烟酒经销商们依然在区域市场精耕细作，在这个过程中，增加了一部分新型的经销商群体（外行转入，各酒类公司人员分离后另起炉灶）。经过五六年的经营，这部分人越做越大，已经不满足于在本土区域市场，要进一步发展则需要进行异地扩张。

跨区经营的发展瓶颈
　　由于自身思维方式的局限和区域外市场因素的变化，使得跨区经营的经销商群体的异地扩张之路并不是那么一帆风顺。詹经理是广西南宁做调味品的大户，经过多年的发展和积累，从2003年开始拥有了自己的品牌产品，同时开始向柳州和桂林发展。根据多年的市场经验，他采取首先直营终端然后建立分销网络的销售方式，在柳州和桂林迅速地成长起来。2005年受邀进军湖南，仍然采取这种市场开发模式，但是不到一年的时间就无法坚持，不得不撤出湖南。同样的模式为什么在相邻的区域，结果却是大不相同？经过一番调查和总结发现：广西的很多大型餐饮都是外地人或者外行人投资经营的，很少有成熟的调味品供应渠道；而湖南的情况明显不同，本地人占据着绝大部分的餐饮终端网络，新进入者采取终端直供然后分销的难度和成本非常之大，原因在于当地大型餐饮终端都有基本稳定的调味品供应商，新进入者在这些终端面前基本上都是被利用一把的对象。
归结起来，制约经销商跨区发展的因素有以下几个方面：
　　第一，缺乏可持续网建设思想。有很多跨区操作的经销商，缺少整体规划的思想，更多的是想在短期内获取更大的利益。一个急功近利的表现是在某地建立一个所谓的“样板”市场，然后圈周边经销商的钱。
　　针对这种情况，精研渠道的尚阳先生指出，经销商的核心竞争力是“织网”。经销商进行跨区经营，在“编织”新市场的网络时，可以利用当地的二批商网络，必要时自己直接建三批、甚至渗透到零售终端，链接这些资源可以为后续的发展提供捷径。但是，网络建设需要一个长期的过程。经销商必须通过一两年的时间，做好对重点终端的掌控工作，才能形成初步的盈利模式。
　　第二，产品适应性。笔者和华北一家进行跨区操作的经销商交流时，问到如何让外地的经销商接受他所代理的产品时，他的观点是产品的利润空间大，外地经销商肯定会赚钱。实际上，他忽视了产品在外地市场的适宜性。现在很多经销商对待产品的态度越来越理性，如果这个产品不适合本地销售，即使利润再高，经销商也不会仓促介入。一些跨区操作的经销商有时进入市场很难，最直接的原因就是当地市场曾经被类似的品牌给做烂了。
　　第三，资源的欠缺。这主要体现在两个方面，一是跨区经营的经销商由于资金等各方面条件的制约，无法像厂家那样大量地投入媒体广告，形成产品的认知度，从而吸引更多的经销商；二是目标经销商与跨区经营的经销商公司的匹配度比较难把握。主要是这些大型经销商也只是总代理，并非厂家，因此也难以生产出满足目标经销商的产品，这就形成了“现有的产品不适合外地经销商”的局面。
　　第四，缺少“地缘”优势。相对于厂家来说，跨区经营的经销商没有足够的精力和财力，实现对某一市场渠道的扁平化，其在外埠市场更多的操作方式是粗放的，和异地经销商更多的是一种合作的关系，而并非要真正控制这个市场。因此就无法使异地经销商的网络和地缘优势的作用最大化。

跨区经营必须过好三关
　　专注于经销商盈利模式研究的郭金龙认为，经销商异地经营的成败因素可能很多，有机遇的原因、有资金的原因、有人员的原因等等，最主要的原因是环境变化带来的资源差异。总体来讲，“经验关、合作关、管理关”都会遇到的三个关键环节，处理得好不一定成功，处理得不好肯定失败。
　　一是要过经验关。抛弃原有经验，尊重事实，实事求是地进行前期异地调查。能够开展异地经营的经销商不但有实力，而且往往有非常丰富的经验。但是，对于任何人而言，经验既是宝贵的经营资源，同时也是导致轻易掉入经营陷阱的根源。
　　抛弃原有的经验，将自己的脑袋先掏空，实事求是地进行一番业务调查，根据实际情况制定业务模式和经营方式，对于异地经营的经销商来说，不但是必要的，而且是必须的，否则很可能因小失大。
　　二是合作关。洞察经营环境，抓住关键合作者是成功的基础。经销商一般都是依靠本地资源打拼成长起来的，这种成长过程使得经销商的经营资源具有明显的本地或者区域特性。作为到一个相对陌生的新环境开展业务的经销商，由于中国商业环境、区域政策、消费习惯、人脉维护方式等方面的千差万别，一定要明白：每个地方的商业机会和抓住方法是不尽相同的，必须认真了解分析，洞察当地的竞争特点，结合自身的优势制定具体业务计划，而且往往无法绕过的一个环节是找到当地的关键合作者。这种所谓的关键合作者可以是同行生意伙伴，也可以是相关的关键人物，如当地实力企业、政府官员、职能部门人员甚至新闻媒体。因为，在很大程度上对于异地经营的商人而言，先交朋友后开展业务是必须的，尤其是起步阶段是非常现实的，也是相对风险低的开拓方式，否则很可能一件小事难倒英雄汉。

　　三是管理关。人员及管理手段本地化是异地生根发展的保障。很多异地发展的经销商都是采取从原有的人员中派出队伍开展业务，尤其是重要岗位的管理人员，这样做的道理明摆着：自己的人员最熟悉业务也最容易控制，何况心里面还有"上阵亲兄弟，打仗父子兵”在作怪呢。应该说，这种管理模式从总体上是可行的，也是非常现实的办法，但是需要特别注意的是如何尽快实现管理上的本地化。这种本地化包括人员结构和管理模式两个方面。在具体操作过程中，人员结构方面建议采取逐步过度的方式。具体来讲，要经过"91”到"19”的演变——从初期的90%的自己人、10%的当地人到最终的10%的自己人、90%的当地人。而在管理模式上尽可能地实现一步到位的本地化，便于本地人员的成长。

异地扩张要导入良性轨道
　　山西盛糖糖酒公司的张经理认为，未来的区域市场上将出现大型经销商垄断市场的局面，资源、市场、网络、人才都高度集中在1～2家经销商手中。所以，为了实现这样的垄断目的，做到一定规模的经销商都在加快这样的跨区域扩张步伐。一方面是资本利益属性的要求；另一方面是先做大、再做强的心理体现——在规模上拉开自己和其他经销商的差距。
　　唐山市同伟贸易的总经理鲍万认为，未来更需要经销商向专业化方向发展。在某个区域上网络密集，能够实现对终端的良好管控，市场秩序良好，没有窜货，这样的经销商是企业最需要的经销商。如果仅仅是销售规模做大，而窜货现象很严重，这样的异地扩张大企业是不欢迎的。
　　目前国内经销商还仅仅是两个极端，一个是分销广度有了，但是分销的质量和效率却不高；另一个是分销的质量和效率很高，但是分销的广度不够。如果经销商只能选其一，那么首先要从分销的质量和效率入手，然后逐步做大.
　　经销商异地扩张加速致使行业开始了对什么是强势的经销商的重新考量。山东宝真酒业公司总经理助理黄柏宇提出了自己的观点，所谓强势是指经销商对渠道的掌控力能够影响到合作方（企业）的决策过程，经销商的异地扩张必须要实现良性循环才能成为更大范围的强势经销商。一方面，利用销售规模影响了企业，开发新的产品或者争取到了更大的销售区域，实现异地扩展，反过来，异地扩展又能对销售规模增长做出新的贡献。这样的经销商也不在少数，比如北京的朝批、石家庄的桥西糖酒、河南的亿星等等，大分销模式让这几家经销商保持了快速发展。
　　同时，黄柏宇指出，异地扩张必须要与经销商发展的三个方向结合起来：经销商群体将在未来5～10年上演一场激烈的淘汰赛，然后分化出三类经销商，分别在自己的生态领域生存和发展。一类是品牌化的经销商，担负起市场营销、渠道构建、物流配送等功能。一类是专业化渠道商，在某类渠道或者某个区域上具有很强的管控能力。一类是专业的服务商，在物流配送上具有竞争力，专门服务于便利店、连锁店和专卖店的经销商。
　　由此看来，异地扩张的经销商同样要在区域市场上演淘汰赛，只有符合这三个方向的异地扩张才是成功的。