近年来，山东莱芜鲁源名酒公司（以下简称鲁源公司）由小到大，逐步跨越了资本原始积累阶段，开始向产业扩张阶段迈进。鲁源公司司祥军总经理是本刊的老读者，也一直以“善于谋划”著称，在经营创新方面走在了经销商队伍的前列。在糖酒行业，鲁源公司是最早开设专营店的经销商之一。1996年9月，鲁源公司第一家连锁专营店成立，关于连锁专营店存在的市场价值和现实意义，司祥军当时的思路很清晰：搞连锁专营店不但可以提升公司名气，零售业务的开展还可以拓展巨大的利润空间，同时加强鲁源的辐射能力。市场的成功验证了司祥军思路的正确。目前，鲁源名酒公司在莱芜市区共设有6家连锁专营样板店，2005年实现销售收入近2000万元，并且这些专营店已经成为鲁源公司拓展团购业务的桥头堡。

　　近期，借中国糖酒业经销商发展论坛（山东）即将召开的机会，本刊记者再次拜访了鲁源公司司祥军总经理，倾听了他在酒店、团购等渠道上的运作策略和鲁源公司的扩张设想，对其“经销商不能缺少谋划”的思路有了更加深入的了解。

弱化与酒店的利益博弈关系

　　酒店终端门槛越来越高，运作风险越来越大，经销商该如何扭转在酒店终端操作上的被动局面呢？对此司祥军有一番深入的思考。他认为，要从根本上改变经销商在与酒店博弈中的弱势地位，必须从宏观和微观两方面入手。

　　宏观方面，司祥军认为，众多品牌和经销商之间的无序竞争是导致酒店终端生存环境急剧恶化的重要原因，酒业经销商必须认识到问题的症结所在，成立能够对整个行业发展产生有效制约力的民间组织，制定统一章程，规范行业竞争行为，改变当地的经营气候。在鲁源公司等经销商的积极推进下，目前莱芜酒类行业协会正在积极筹建当中。司祥军向本刊记者描述了协会负责人必须具备三方面的条件：一、在当地业界有较大的影响力，以保证行业协会的威信和执行力；二、人品好，能着眼大局，有整体利益观，以保证协会的凝聚力；三、有魄力，有领袖气质，勇于发挥带头示范作用，以保证协会的市场战斗力。

　　从微观操作层面看，司祥军分析说，经销商在与酒店终端的博弈中转变角色，以软制胜，会收到比正面强攻、直接给予对方物质利益更好的实战效果。在对酒店终端的攻坚中，鲁源公司有意识地弱化双方的利益博弈关系，及时挖掘目标酒店终端在经营管理和市场运作上的难题，充分利用自身资源，为酒店经营者研究、提出切实可行的解决方案。这种真心实意为对手出谋划策的公关策略使对弈双方化敌为友，博弈关系逐步演变成为深度合作、互惠互助的伙伴关系。这种通过深度公关策略建立起来的渠道优势是单纯通过给予对方物质利益所无法获取的，也更加稳固、长久。另外，鲁源公司一直致力于自身企业文化建设，文化交流也是培养与酒店客情的有效途径。司祥军告诉记者，“记得有一次，我们邀请一批酒店准客户到公司观摩考察，当鲁源名酒公司全体员工表演的团体晨操《相亲相爱》结束后，一名酒店客户感动之余深受启发，随即邀请我公司员工前往该酒店传授教学。一次小小的文化交流活动大大拉近了经销商与酒店之间的客情关系，为产品在酒店终端的顺利拓市铺平了道路。”