越来越多的经销商老板开始明白，要想做长久，就必须得有个稳定的团队，尤其是这团队里的业务骨干，更应该成为自己的左膀右臂。但经销商团队中的业务骨干总是面对着来自方方面面的诱惑，对经销商团队的稳定性构成威胁。那么，如何留住团队中的业务骨干呢？

追根溯源：寻找离开的真正原因

　　凡事总是要有个原因的，业务骨干为什么留不住，是哪些因素促使这些业务骨干的离开？要想解决好这个问题，首先就得分析这些业务主干为什么要走。

    经销商团队中的业务骨干面对着各式各样的人，这些人构成了业务骨干生存和生活的环境。因此，在经销商的公司环境中，这些业务骨干存在着和谁比较的问题呢？

　　分析一下这些核心人员的工作特性和范围，不难发现，在经销商的公司内部，业务骨干主要接触的对象是两种人：一是经销商老板，一是厂家的业务人员。天天接触，自然会进行许多方面的下意识比较，这样比来比去，问题就出来了。下面，我们做个表格来说明这个比较问题。

　　设想一下，经销商的业务骨干每天都在与这两种人接触，也就是每天都在与这两种人进行对比，而对比出来的落差自然会刺激经销商的业务骨干们产生对金钱、权利、更高社会地位的追求。很多业务骨干认为自己在经销商公司再做下去无法得到这些，那只有去寻找更好的平台，例如更大型的经销商公司或厂家，甚至是干脆自己跳出来当老板。

攻心为上：提供更广阔的舞台

　　按照一些人力资源专家的说法，要想把人留住，那就得从待遇、发展空间、授权，乃至为其制定职业规划这几个方面入手。但是，以笔者多年的经销商从业经历和相关尝试实践来看，这些解决办法只是在理论上成立，在现实中作用很小。

　　例如：增加待遇虽然是个最简单的解决方式，可是，这将会直接带来人力成本的上升，而且会出现业务骨干与其他员工的待遇落差，这会引发许多矛盾出来。更为关键的是，这些业务骨干最看重的不是能加多少钱（实际上也不可能加太多钱），而是其生存环境有没有发生变化，刺激仍然存在。至于这发展空间，更是个麻烦事儿，业务骨干的上头就是我了，我能把老板的位子给他？另外，我相信绝大多数经销商老板和我一样，不可能给员工股份的。授权？这这么点事情，授什么权！再者，敢授权吗？经销商老板做出来的职业发展规划，在员工看来和废纸差不多。

　　笔者曾在自己的公司进行了一些针对业务骨干的改革措施，几年运行下来，颇有成效，在此简述：

　　1.对业务骨干实行弹性工作时间制。在业务骨干完成工作任务的前提下，由其自行安排工作时间。这一方面是给业务骨干一定程度的信任，也大大缓解了其处理个人事务和工作事务之间的矛盾，这点是厂家的业务人员所无法实现的，可以体现经销商管理中的灵活性和人性化。

　　2.增加对业务骨干的服务措施。业务骨干的内务工作不用自己做，工作报告可口述给下属代写，连桌子都由内勤人员收拾。夏天的冰冻饮料、冬天的热茶，都由内勤主动安排。也就是把业务骨干当客户待，周全的内部服务让业务骨干非常舒适，可以增强他们的归属感，享受经销商老板的待遇。

　　3.把业务骨干的家属拉到管理阵营中来。业务骨干可领到比一般业务人员多一份的福利品（专给老年人使用的产品），聚餐时可携带家属，每月还可以使用公司的小车三次，用于处理个人事务。这些措施让业务骨干在其家人面前很有面子，同时，其家人也对业务骨干起到很好的稳定作用。

　　4.经销商的社会地位无法改变，但可以通过有效方法，让业务骨干感觉到自己的社会地位在提高。可以让他们代自己参加一些政府部门和半官方部门（例如各类协会）组织的活动，拓宽业务骨干的接触面，增加代表公司时的自豪感，同时让员工感觉到自己的社会地位有所改善。

　　5.让业务骨干对自己有个清醒的认识。有些业务骨干跳槽是对自己太自信了，可主动安排他们去参加一些大型公司的招聘和面试，用挫折警醒他们，让他们能给自己一个准确的定位，同时也有利于业务骨干更加注重在工作中的学习。

    6.收入增加反而是放在最后的，并且更多是以补贴的形式出现。因为员工会对比厂家业务人员的各项补贴，基本工资差不多的情况下就看补贴了。再后来，为了进一步稳定业务骨干，我又更换了办公室，新办公室的环境要比厂家驻地机构的办公室好得多，这更进一步增强了员工对公司的归属感，同时，优良的办公环境也保证了员工的工作情绪。

　　从1998年至今，笔者在工资未有大幅提升的前提下，主要以上述方法为主，成功地留住了十余位业务骨干，八年间只有两人离职。实践证明，这些方法成效显著，在此撰出，以供各位同行参考。