近来，五粮液动作不断，既要忙于收购兄弟公司普什集团，又要四处忙着引进和选择战略投资者。作为中国白酒第一品牌的五粮液，其战略指向已初显“购并阵局”。随着其主业子品牌及多元化产业相继现身市场，五粮液也大肆收获着丰厚的市场份额。
 
    有数据表明，2005年五粮液主营业务收入达64.2亿元，净利润为7.91亿元，其中利润总额与净利润与上年同期相比，分别下降5.92%和4.43%。而同样作为中国白酒业巨头的茅台，其主营业收入远低于五粮液，但净利润却高出五粮液3亿元，主营业收入与净利润比上年增长30%以上。
   
    两者利益落差的背后，是五粮液品牌战略的迷失。这个酒坛霸主，在赢得市场艳羡目光的同时，也深藏隐忧。其在一系列盲目多元化战略动作之后，品牌危机开始若隐若现，由此可能引发的各种变局，无不让人担忧。

凶猛多元化

    从上世纪90年代，五粮液就暗涌扩张，开始了它的多元化之路。雄心之下，其很快从主业跨越多个陌生行业，并越走越远。

    1997年，五粮液首次投产5万吨酒精生产线，不料刚一投产便告夭折；接着，又潜心打造号称亚洲一流的制药集团，但又无疾而终；随后，其又投资4亿元，创立环球塑胶有限公司，由于当地电力无法满足生产需求，致使生产时断时续。

    1998年五粮液入主华西证券，虽与四川省国资局达成转让协议，但在股权过户前宣告终止；2002年11月进军服装业，“五粮液”命名的系列服装露脸市场，但由于品牌定位不准，最终“衣”然不出色。

    在多元化经历了6年之痛后，2003年，五粮液不但没有从中汲取教训，反而一路“发飙”，欲携100亿元巨资杀进芯片行业，引起业界震惊。虽然这一说法不久即遭到了五粮液的否定，但随后传出的五粮液公司总投资3.4亿元与日本丸顺公司合作生产汽车模具的消息，却得到了证实。

    2004年，五粮液在一次新闻发布会上宣布，进军柴油发动机制造业。五粮液证实，他们已经开始大动干戈。

    最明显的是2005年2月，五粮液集团宣布投资1亿元涉足日化业。此后，其两个洗护品牌“互美”、“丝姿”全面挺进全国市场。而现在，这两个品牌却不温不火。

    鉴于此前教训，今年五粮液虽然还有大动作，但它现在学会了先做再说，做好再说。

    事实证明，迄今为止，五粮液除了在与酒业密切相关的印刷公司、以塑胶和模具为主的普什公司和玻璃公司实现盈利外，其他投资都没有获得预期的收益，有的甚至血本无归。

    由此可见，五粮液利润率的下滑，并不是来自主业品牌的市场，而是自己坠入了盲目扩张的陷阱。有业内人士分析指出，像五粮液这样的企业在走多元化道路时，必须按照国际标准来规范自己的行为，即没有掌握前沿核心技术的不介入；没有足够的资金、靠银行贷款的不介入；没有自主知识产业的行业不介入；5年内进不到行业前三名、十年内做不到龙头老大的不介入。

    看来，在凶猛的多元化之路上，五粮液需要的也许不是刹车，而是冷静和规范，

“多子”非多福

    在国内白酒业,五粮液一直是品牌开发的急先锋。当初，其品牌结构中仅有价格300元左右的“五粮液”和几元一瓶的“尖庄”、“翠屏春”三个品牌。随着市场结构的细分，五粮液开始了品牌系列化动作。首先,其将传统的五粮液名牌本身系列化,在全国率先开发出52°、39°、29°和25°等口味相对较淡的系列酒；其次，将五粮液系列酒进一步细分，逐步分类开发出“五粮春”、“五粮醇”、“五粮神”等新品种。

    不过,让“五粮液”在市场中人气飙升的，当属其最为神奇的营销模式“五粮液式OEM”，即买断经营。在“五粮液式OEM”中，其除了提供品牌支撑外无其他风险,只负责生产及相关标准的检验，一切推广费用(包括产品设计、包装、广告、通路)皆由合作经营方承担。

    然而，正当“五粮液”坐拥品牌使OEM品牌成为摇钱树时，品牌问题及危机也开始隐隐凸显。

    据统计，至2003年,五粮液麾下的子品牌有100多个，各种不同规格的新产品有300多种，价格区间也从几元到数百元不等，良莠不齐，千差万别。不仅有“五粮春”、“金六福”、“浏阳河”、“京酒”等全国家喻户晓的品牌，也有大量充斥市场、低水平运作的地方牌子，如“尖庄”、“火爆”、“干一杯”等低端白酒。然而为争夺非常有限的白酒这杯“羹”，五粮液旗下的各个子品牌纷纷进行杀价促销，纷争不断，导致各品牌经销商苦不堪言，而五粮液在世人心目中的高档形象也渐渐模糊起来。

    作为白酒翘楚,五粮液的本意是共享“品牌资源”，而且这一实践也得到了营销学理论的支持,市场细分后的多品牌策略切实可行，在推出子品牌之前，利用母品牌的市场影响力进行销售促进也是上策。但五粮液以海纳百川之势，在高、中、低端市场齐头并进,其品牌运作也就陷入了怪圈：除主导品牌“五粮液”是高档白酒的代名词,少数品牌(如“金六福”、“浏阳河”)在全国知名外，其余数十个品牌宛如一盘散沙，并无一个较系统的定位，品牌被各个切割，各行其是，各自为政，表面人丁兴旺，实际上是一种无形的损耗在逐年漫延。
   
    不难看出，五粮液花大价钱所培育的众多子品牌，不但没有发挥出原先设想的市场张力，而是成了寄生虫，吞噬着五粮液原本的品牌无形资产。由于对品牌的过度开发，五粮液在市场中显出了子多为患的疲惫。在每年春秋两季的糖烟酒会上，有许多品牌打着“系出名门五粮液品质”的招牌，子孙如此之多，都争着吃老王牌。五粮液品牌盲目拓展导致了主品牌资源被严重透支，造成品牌资源的内耗，核心品牌母体“五粮液”的酒尊形象，在众多“自家子孙”品牌资源的共享下大打折扣。

    当五粮液成为白酒业的“超生游击队”时，“多子多福”的幸福生活也就渐渐离它远去。(吴勇毅)