【阳谋】 
 
　　达能的野心昭然若揭——友好合作，逐步增持继而控股光明。 

　　1994年，光明乳业总裁王佳芬力推与达能首次在酸奶及保鲜乳两个项目上合作，达能在此中出资45.2％。“我想如果达能与光明这两把刀在沙场上相遇，我们的这把刀下场一定很惨。”王在去年接受《环球企业家》采访时就曾说道，“达能的研发和管理经验都是一流的。” 

而达能也很需要光明。 

　　达能在中国的第一步始于1997年在广州成立酸奶公司，但最初阶段的连年亏损，让达能也曾萌生去意。当2000年光明上市谋求股份多元化，让达能看到在中国市场发展的“光明”。 

　　最理想的计划是仅收购光明酸奶部分，合并通路和市场——这是法国总部推崇的方案。但在秦鹏看来，这一想法有些一厢情愿，带有国资背景、并处于急速扩张期的光明乳业怎么可能独独让出利润最高的酸奶业务？类似的疑问同样摆在调整后的策略——全盘收购光明面前。 

　　这几乎是个不可能完成的任务，但秦鹏一直在尝试如何“曲径通幽”。2000年底，达能和光明终于谈妥一个方案，达能在上海的两家乳品企业以2元的价格“卖”给光明，部分“达能”商标与外观设计由光明无偿使用10年，达能获得光明5％的股份。 

　　机器设备、桌椅板凳，加上所有员工一并作价充抵5％的股权，“愿意去光明的留下，不愿意的都被解聘了。”一位前达能员工告诉记者，秦鹏此时已经明确一步步收购光明的策略，并且从运营上影响光明，为将来全盘收购做准备。

　　1999-2003年是光明乳业的黄金年代，王佳芬高价引进的一批职业经理人：杨海欣、周振翔、林豪、邓启良等，出任光明各个重要职位，“20多人的脑力激荡很是壮观。”一位前光明高管对《环球企业家》回忆说，“那是一段很重要的经历。”但他们都相继在2003年、2004年选择离开，杨海欣成为惠尔浦中国区总裁，周振翔去了一家美国公司，林豪选择创业，而邓启良则回到达能，现在是嘉顿饼干营销总经理。 

　　能人智士们相继离开，2004年，光明开始走下坡路，2005年6月沸沸扬扬的“回炉奶”事件更使光明达到市场不信任的顶点。

　　对王佳芬的质疑开始在公司内外弥漫开来。坊间传言，秦鹏在年底的光明乳业董事会上提出罢免王佳芬，而农工商和上海实业的董事代表认为暂时没有更加合适的人选，据说，秦鹏还一直主张将董事长和总经理的职位分别由两人担任，而非由王独揽，这本也是符合上市公司治理原则的要求，但这一提议后亦不了了之。 

　　“秦鹏很聪明，而且锲而不舍。”上海实业医药科技（集团）有限公司总经理、光明乳业副董事长姚方告诉《环球企业家》，“光明的股改给了他一个好机会。”今年4月，达能进一步增持光明股份至20.4％。 

　　但是，曾经雄踞中国乳品市场第一的光明，现在的市场地位已跌出第一梯队，被伊利、蒙牛等竞争对手远远抛下。与此同时，光明与达能的嫌隙愈深，对于达能来说，光明还是它理想的中国市场发力支点吗？ 

【强硬的对手】 

　　这是一场没有硝烟的战争。如果说光明让秦鹏感到无奈，那么面对娃哈哈董事长宗庆后的强势，更多的是无力。在与娃哈哈合资的十年里，虽然达能的投资回报高达50％，但宗庆后的霸气一直让达能头疼不已。谈判伊始，宗就数次叫板秦鹏，并曾拂袖而去，“干预我的经营管理？那不用谈了”——这是后来被媒体引用最多的细节。 

　　从运营上影响公司的运作，为全盘接收做准备——这同样是达能对娃哈哈的想法，但却难以奏效。“宗不信任达能。”熟悉娃哈哈的一位业内人士透露，“为了牢牢控制大权，宗庆后甚至一度连仓库钥匙都挂在自己腰上。” 

　　宗庆后对付达能的方式集中在一点，即“不理睬”，等到业绩出来，再让达能哑口无言。 

　　显性的冲突大都集中在1990年代末。1998年，娃哈哈打算以非常可乐挑战碳酸饮料的两大巨人，看似滑稽，达能也尝试从多方论证其不可行性，但宗的观点是“你们不了解中国市场，按我的农村路线走，错不了”。双方几乎要撕破脸。而后，娃哈哈利用其独特的联销体——与经销商的利益共同体，非常可乐迅速铺遍农村、二三线市场，包括新疆、西藏在内的偏远地区，也都能觅得“非常可乐”的罐子。5年内，非常可乐的市场份额从零做到12％。 

　　和达能叫板的底气来自宗庆后独特的眼光和市场运作能力，以及业绩本身。宗始终不认为跨国公司的经验和能力能够让娃哈哈更强势，“中国人的地盘就要用自己的方式”，宗对记者说，“我不是靠他活命，自己也能活得很滋润。”2005年，娃哈哈的销售额达410亿元。 (刘婧 程涛)