它一次次发起对中国著名饮料品牌的并购之战，但却错打一手好牌
 
看起来，这次达能又拿到了一张好牌。 

　　7月3日，这位法国食品饮料巨头和华平投资等共同出资2亿美元将汇源饮料35％的股份收入囊中，达能因持有22.18％的股份成为这家中国最大的果汁饮料商的第二大股东。 

　　从1990年代中后期开始，达能就带着支票不断出入中国领先的食品饮料制造商们的大门。1996年，达能开始与娃哈哈建立合资公司；2000年，达能获得光明乳业5％股权，并不断谋求对这家中国乳品市场有力竞争者的增持；是年3月，它控股乐百氏，后者是当时中国市场饮用水领域的王者；2004年，它又染指上海梅林正广和饮用水公司。 

这几乎可堪称为一轮完美的并购风暴。 

　　但是，坏消息也在不断传来。今年年初，达能欲收购上海实业集团和上海农工商集团手中所持有的光明乳业股份，却发生不愉快的插曲。光明总裁王佳芬以一份“万言书”向农工商集团论证：达能绝对经营不好光明，使其希望一举实现控股光明的算盘落空。而8月8日新成立的光明（食品）集团，捆绑了光明乳业、农工商集团、锦江国际等资产，一位内部高管相信，在“大光明”成立后，“达能能够持有的股份基本上到顶了”。 

　　而乐百氏的糟糕表现则从一个侧面说明，达能式的收购整合策略存在诸多问题。2005财年，乐百氏亏损达1.57亿元，今年上半年颓势依旧，迫使达能更换了乐百氏的总经理，由新调任的亚太区总裁兼任。 

　　被达能全球总裁弗兰克·里布（Franck Riboud）称之为“非常出色的、以独特方式管理企业”的娃哈哈董事长宗庆后，则对这位跨国公司合作伙伴不以为然，“它对中国的情况不了解，要按它那一套经营的话可能会带来很大麻烦”。达能先后向娃哈哈派驻过两名研发经理和一名市场总监，但现在都被宗庆后赶走了。“宗本能地还是不信任达能的人。”一位知情人士告诉《环球企业家》。 

　　这是这家全球第5大食品饮料巨头应该有的运气吗？2005年，达能全球销售额达130亿欧元，较2004年增长6.7％，其在中国市场也获得11.86亿欧元的收益。在过去的数年里，它几乎战无不胜，它的乳制品业务在北美、拉丁美洲、非洲和中东地区均为第一，瓶装水业务是亚太和拉丁美洲市场的冠军，饼干业务则雄踞亚太市场第一和拉丁美洲第二的位置，更不用提在西欧和东欧，它在这三块领域都是无可撼动的霸主。 

　　这家于1966年才创办的法国公司，原本是一间玻璃专业制造工厂，直到1980年代才开始逐渐转型为一家食品饮料生产商。其间，达能也渐渐形成了自己的产业成长模式：一是果断转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品；二是在世界各地的市场上广泛收购当地优秀品牌，实行包容性的本土化和多品牌战略；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手，而对本土的品牌企业则敞开大门、密切融合。 

　　但这一次，好的开始并没有意味着成功了一半。该如何理解达能在中国所遭遇的麻烦？2002年，当刚刚收入麾下的乐百氏出现动荡时，时任达能亚洲区总裁的西蒙·伊斯雷尔（Simon Israel）曾轻描淡写地解释为：“只是出牙期没过。”这一解释现在还适用吗？ 

　　频繁资本运作同时，达能的产业管理能力却并没有随之跟上。但“在欧洲，达能的管理是非常好的”，一位熟悉达能的人士告诉记者，“但达能在中国缺乏管理将才，而这也恰是秦鹏本人的弱点。”51岁的秦鹏是达能现任中国区总裁，本刊记者数次致电本人，但秦拒绝接受采访。 

　　一位强烈质疑达能策略的观察人士甚至声称，达能在华最后的结果很可能是，要么达能毁掉它所染指的众多中国著名品牌，要么它毁掉自己的前程。 

　　会有别的答案吗？  (刘婧 程涛)