虽然「蓝色海洋」一词听起来还很新鲜，其实蓝色海洋存在已久。这是往昔和当今企业生活固有的一部分。不妨回顾一百年前的情况，然后自问：「当今企业有多少是当时毫无所知的？」答案是：汽车、唱片、航空、石化、医疗保健、管理谘商等许多基本行业，当时都闻所未闻，或才刚开始萌芽。再回想三十年前的情况。当今许多总值几十亿美元的庞大企业，当时还毫不起眼，随便数数就有共同基金、手机、天然气发电厂、生物科技、折扣零售、包裹快递、厢形车、滑雪板、咖啡吧、家庭影视。仅只相隔三十年，市场已完全改观。
  　
    现在把时钟拨到二十年后，甚或五十年后，试想到时候会出现多少目前未知的企业。如果历史是预测未来的指标，我们可以断言这些企业绝对不在少数。
  　
    事实上，企业从来就不是静止不动的。它们会继续不断地演进。作业方式会改善，市场会扩展，参与作业的人来来去去。历史向我们显示，我们严重低估了人类创造新企业和改造现有企业的能力。美国人口普查局制定的行业标准分类(Standard Industrial Classification，SIC)，在公布施行半个世纪后，一九九七年已被北美行业分类标准(North America Industry Classification Standard，NAICS)取代。新制度把SIC编列的十个行业部门扩大为二十个，以反映新的企业领域现实情况。例如，旧制度下的服务业，现在扩大为七个企业部门，范围从信息、医疗保健，一直到社会援助。由于这些制度的设计是为了促进标准化和持续性，这种变化显示蓝色海洋急遽扩展的程度。
  　
    但是，这些年来策略思考却一直集中在竞争本位的红色海洋策略。这有部分是由于企业策略根源于军事策略，至今仍摆脱不掉后者的深远影响。许多策略用语根本是借用军事术语，例如「总部」的首席「执行官」、「前线」的「部队」。如用这种方式来描述，策略基本上是面对一个对手，为某个固定而又范围有限的地盘而交战。但是，与战争不同的是，企业历史向我们显示，市场空间从来就不是固定的。相反的，人类长久以来一直在不断地创造蓝色海洋。因此，把全部心思放在红色海洋，等于接受战争蕴含的限制因素：有限的地域，必须击败敌人才能成功。这也是否认企业世界的独特力量：创造没有竞争对手的新市场空间的能力。

    学者们研究了一百零八家公司推动的企划案，藉以统计创造蓝色海洋，对公司营收和营利成长的冲击有多大。他们发现这些企划案有百分之八十六属于扩展现有系列产品，也就是在现有市场空间形成的红色海洋做渐进式的改善。但是，这些业务只占公司整体营收的百分之六十二，更只占整体营利的百分之三十九。剩下的百分之十四新业务志在创造蓝色海洋。结果它们为公司带来整体营收的百分之三十八，更占整体营利的百分之六十一。由于这些新业务包括为创造红色及蓝色海洋所做的整体投资(不论它们后来的营收和营利结果如何，包括失败的企划案)，创造蓝色海洋的效益显而易见。虽然我们对红色和蓝色海洋企划案的成功率缺乏统计资料，不过这两者在全球表现的效益，差别极为显著。

创造蓝色海洋日益迫切
　 
    一些重要因素使得创造蓝色海洋日益迫切。科技加速进展，使工业生产力大为提升，供货商也得以生产空前繁多的产品和服务，导致愈来愈多企业出现供过于求的现象。全球化趋势更加助长问题的严重性。随着各国和各地区之间的贸易壁垒撤除，加上产品和价格信息在全球各地立时可得，许多原来得以垄断经营的微小市场和受到保护的市场不断消失。在全球竞争加剧、供应不断增加之际，却没有明确迹象显示世界需求扩大，统计数据甚至显示许多已开发市场人口正在减少。
　 
    其结果就是产品和服务加速商品化、价格战争加剧、营利缩小。最近对美国许多重要品牌进行的研究，证明了这种趋势。这些研究显示，在主要产品和服务类别，不同的品牌性质愈来愈类似，消费者也日益根据价格选购产品，不再效忠特定品牌。他们不再像以前一样，认定洗衣服非得使用汰渍洗衣粉不可。如果佳洁士(Crest)牙膏减价促销，他们不会再坚持购买高露洁(Colgate)，反之亦然。在市场过度拥挤的企业世界，不论经济景气或衰退，要建立品牌特色愈来愈困难。
  　
    二十世纪的企业策略和管理做法，大部分是根据当时的企业环境演变出来，可是上述情况却显示这种企业环境正逐渐消失。随着红色海洋愈来愈血腥，企业管理阶层必须比当今经理人所习惯的更致力于开拓蓝色海洋。