当其他啤酒商沉迷于兼并收购时，A-B集团却携哈啤南下，以现有资源实现全国性产品、渠道和品牌整合。

　　周末南京，小杨和他的朋友在一家烧烤店坐下来要了些烧烤和几瓶哈尔滨啤酒，并开始品评
哈啤和地产啤酒“金陵干”的差别。“价格差不多，但相比而言更清淡些。”小杨说。其实在此之前，中国南方的大部分消费群体对哈啤并不熟悉，但是现在，整条大排档街上挂满了哈啤的灯箱，让很多人觉得“哈啤还是个大品牌”。不只南京，包括上海在内的黄河以南13个省会城市市场上，哈啤已经开始活跃在酒吧、中小型餐馆和大排档，根据2007年的销售计划，哈啤将会进入更多南方城市。

　　操作这一切的是位于上海的安海斯-布希有限公司（以下简称A-B集团）中国市场销售总部，正是他们，在此之前10年内成功将A-B集团的自有品牌百威啤酒做成中国高端啤酒的老大。

　　不久前，哈尔滨啤酒集团还是（以下简称哈啤集团）如其名称一样偏安于一隅，只有在黑龙江及东北地区能够喝到。但是A-B集团的收购催生了将哈尔滨啤酒品牌作为全国性品牌的重新定位。但实际上，目前在华东能喝得到的哈尔滨啤酒既非产自哈啤集团工厂，也非哈啤集团销售，而是产自百威（武汉）国际啤酒有限公司（以下简称武汉百威），由上海百威销售团队销售，唯一相同的就是品牌。

全国性品牌

　　过去两年里中国啤酒市场再次被并购风潮席卷，越来越多区域小厂不断传出委身他嫁的消息，市场正在被跑马圈地瓜分。

　　只有A-B集团偃旗息鼓，在经历了那场与SAB令众人侧目的哈啤争夺战并取得胜利后，就再无收购动作。两年来A-B集团在中国市场上似乎只做了一件事情，就是将收购来的哈啤进行“A-B化”改造和整合。

　　经验丰富的整合专家、哈啤集团首席执行官程衍俊担当此任，他在向哈啤集团进行管理输出的同时，也暂时性地掌控着哈啤在优势区域——中国东北地区——的销售，他表示，“A-B集团对他的要求就是让哈啤在东北地区稳定发展”。但是这个稳定发展的思路使得哈啤销量一直稳定在150万吨上下，因此被迅

　　速扩张的对手迎头赶上，将被收购前全国第四的地位让给了后来居上的英博啤酒集团。

　　显然，A-B集团中国市场整体战略在这背后起着真正的作用，A-B集团在中国市场只对两大业务有兴趣：其一是发展全球第一的百威啤酒；其二是和具有市场强势地位排在前几名的啤酒公司合作，并因此而介入主流啤酒市场和中高端市场，包括参股青岛啤酒和收购哈啤。

　　从这个意义上说，被收购时的哈啤并不完全合格：不折不扣的区域性品牌，品牌影响力和产能都集中在东北市场。于是，作为品牌的“哈尔滨啤酒”被重新定位在所难免，“全国性中端品牌”成为A-B时代哈啤身上的烙印。

　　事实上，在程衍俊着手哈啤集团与A-B集团之间业务流程对接，使后者实现对前者的实际控制后，A-B集团产销分离的模式开始被带入到哈啤品牌整合进程中。随着2006年哈啤品牌开始在黄河以南的13个省会城市进行推广，哈啤全部的市场推广和销售工作都将归口到上海百威，这是因为“对品牌对渠道的管理，是百威的优势”。

　　联想到当年50多亿港元收购哈啤的价格，现在全国化的进程终于可以体现收购价值了。

　　新的使命由另一个“程”承担：程业仁，A-B集团亚太有限公司大中国区董事总经理，在担任这个职务前一直在中国市场负责销售工作，百威啤酒占领中国高端啤酒市场50％份额就出自他的手笔。

　　摆在程业仁面前是这样一个“哈尔滨啤酒”品牌：知名度还可以是因为与城市同名，美誉度基本上谈不上，但是程还是从中找到了空间——强调哈尔滨：“一提到哈尔滨就想到冰雪世界，想到天池，有一种非常纯净非常天然的感觉，这对做啤酒有利，等于上天给了哈啤一个品牌内涵。”

　　数年前那场关于哈啤归属的争夺战期间，哈啤曾经在中央电视台做过一段时间广告，“1900”和“中国最早的啤酒”却成为人们对哈啤最深的印象。基于以上判断，哈啤的产品定位很快被确定下来。目前在国内市场上可以看到两款哈尔滨啤酒，一款强调品牌的悠久历史叫“1900经典”；另一款强调北方冰雪纯净的概念叫“冰纯”。

　　接下来的事情是，13个省会城市的百威经销商成为哈啤全国征战的第一批见证人，这些曾经从百威市场获益的商人又看到了新的机会。一位上海的经销商告诉记者：“以前百威利润高但是量小，现在哈啤主要是走量，如果能做起来前景应该不错。”

　　“哈啤现在最需要品牌知名度，最有效率的方式就是在零售点做陈列、做合作店牌。”程业仁总结说，“你可以去看，很多城市整条大排档街的灯箱都是哈啤的”。事实上这也是他本人的经验总结，10年前百威初进中国之时就是这样开始的，这种方式后来也被国内品牌逐渐学会，并成为快速消费品领域品牌推广的重要手段。

A-B的私心

　　对于将百威在国内一手做大的程业仁来说，将哈啤操作成全国性品牌的同时还有一点“私心”，这当然也是A-B集团的私心。

　　这要从A-B集团目前在中国市场的态势说起。在很多人看来A-B集团不忙于兼并扩张，源于其在中国市场拥有别人无法比拟的优势，它左手搂着百威啤酒利润可观；右手抱着国内主流市场老大青岛啤酒坐收利润，运气好的话还有可能最终控股青啤，抱得美人归。

　　但优势也会变成困扰。百威稳定有余而增长不足，更何况还有一干人众对利润可观的高端市场虎视眈眈；青啤则若即若离，刚刚完成的青啤股改已经明确一个信息，国有股没有放弃大股东权益的打算，A-B集团暂时只能守着策略投资者的角色，向青啤进行管理输出而无控制青啤的可能。

　　这样就可以理解A-B集团当年誓要拿下哈啤的决心从何而来。

　　据A-B集团提供的数据显示，目前百威在全国市场共有200个经销商，其中七成以上是专营百威啤酒的，这是A-B集团的习惯，却也带来市场拓展的困难。事实上，百威已经看到可能的市场空间在招手却无法进入。程业仁含蓄地说，百威正处在一个“关键的时候”。而在行业看来，百威已经探到了发展的天花板。

　　程业仁不是没有机会，虽然百威的高定价限制了其分布的广度，但是现在消费能力的提升使得百威的消费群正从沿海深入到内地，从省会城市延伸到二级城市。如何很好地抓住这些机会，同时又要保证经销商对百威品牌专营的忠诚，这时哈啤出现了，对程业仁来讲恰逢其时。

　　“我可以去找当地最好的中档啤酒经销商，能给他的又有哈啤，又有百威，是齐全的产品线。”程说。对经销商来说也是如此，百威跟哈啤加起来就可以达到一定的销售规模，这样即使做专营经销商也有足够的收益可以保证。此外，将哈啤和百威统一到一个销售系统下，从此使A-B的品牌高档中档布局齐全，百威还可以用哈啤去防御其他品牌与百威竞争。

　　让程业仁兴奋的可不止这些：“未来我们会在这两个主品牌之下，再做一些副品牌组合，把从5元到15元所有的产品全部占满，这样就可以产生销量的10％到15％，实现中国整个啤酒行业盈利的70％到80％。”程业仁对未来充满期待，因为A-B集团意识到，未来中国啤酒将出现按价格分层划分的市场结构，而不是现在这样按市场区域来划分。

　　但A-B集团还有一个问题，这更像是一个悖论——一旦哈啤在全国市场遍地开花，现有产能如何跟上。哈啤在东北三省的产能达到150万吨，有13个生产企业，而百威是个全国性高端品牌，长期以来仅有武汉百威一个工厂，产能不过40万吨。不容忽视的事实是，仅仅推广了6个月，哈啤在上海市场的销售量已经达到1万吨，目前这些啤酒主要来自武汉百威的供应，但是这个厂40万吨的产能将如何满足未来发展。

　　根据啤酒行业的特点，其产品运输半径大概在500公里，如果按照这个数据，从武汉运到上海已经超越了极限，还好从百威到现在的哈啤数量还不是很大，一个工厂还能形成生产上的规模效益。

　　但是我们也许可以大胆地预测，未来必然会有新的收购在等待着A-B集团，但未必如收购哈啤般看重其品牌的力量。程业仁的话可以佐证，在重要的地方设立生产基地是很重要的，但这很容易达到；更难的是全国性的渠道整合及品牌的整合，这不是通过购并就能轻松实现的。

“A-B化”哈啤

　　哈啤集团“A-B化”改造早在一年多前就已经开始。这是中国最早的啤酒企业，在被收购前是一家不折不扣的国有企业，如今外资企业化的调整已在所难免。作为全资子公司，迅速将哈啤集团融入A-B集团，实现其与A-B集团全球业务流程和模块的对接是必须尽快完成的，因此，“说惯了方言的舌头要开始学说英语，叫惯了的中文姓名也要被英文名代替”。

　　程衍俊将这些带入哈啤集团，他是A-B集团在中国市场的整合专家，现任哈啤集团首席执行官。早在A-B集团与哈啤就收购事宜进行谈判之初，他就带领一个小组对哈啤进行收购前的尽职调查，成为A-B集团内部最了解哈啤的人，因此他成为在A-B集团收购哈啤一年之后带领哈啤向“A-B化”方向改造的不二人选。

　　哈啤集团作为产能基地的使命，对程衍俊来讲更为重要，这就使得加强工艺流程管理和产能效率的提升，成为哈啤集团改造中最重要的环节，这在哈啤集团内部转化成一个带一点洋味的说法“一英寸宽度，一英里深度”，实际上是强调对于细节的重视，从细节上加强内部控制和流程再造，在不增加设备的前提下，找到产能增长的空间。程衍俊希望花“3到5年的时间”，对哈啤进行流程再造，力图将其改造成武汉百威那样。

　　程衍俊最早是青岛啤酒集团（以下简称青啤集团）常务副总裁，在1997年成为武汉百威董事兼总经理，亲自将收购企业进行了首次“A-B化”的改造，此后他又被委任领导“最佳实践小组”进入A-B集团，为第二大股东的青啤集团工作，这个小组最核心的任务就是将A-B集团的管理理念与青啤集团管理模式相融和，那段时间内他在青啤集团实现了不增加设备但将产能提升20％的目标。哈啤集团的“A-B化”改造，也将丰富程衍俊和A-B集团在收购整合上的经验，用他的话说，对哈啤的整合对A-B是一个学习过程，将来为真正地进入更大的主流市场做培训基地。