据悉茅台有一句话，是茅台的品牌宪法宗旨——“不挖老窖，不卖新酒”。这个老窖，就是茅台的金字招牌，就是茅台酒品牌。原产地保护和全世界独一无二的酿造工艺，一直是茅台的传统，是茅台人继承的金矿。如果说在这个领域内有创新的话，那就是运用现代技术，解决了建国初期茅台酒质量不稳定的问题，使茅台酒摆脱了工艺品的特性，具备了工业制造品的性质，完成了自我复制。除此之外，在工艺方面，茅台人是彻底的保守派。其前提是做好茅台酒品牌的看门人，守住了，才能攻得出去。

    在严守传统的同时不断加入科技元素，就是茅台独特的“破”与“立”，从某种意义上说，茅台真正“立”的是——茅台人求实创新的精神。不难预见，未来的茅台将成为浓缩白酒高科技的一扇窗口。

制度创新

——激发机体活力

    一个企业在体制改革、机制转换、结构调整、技术进步等方面的办法和措施，决定着这个企业的命运。这是被历史所证实也是茅台人所深刻体会的。

    1993年，茅台酒厂被列为贵州省现代企业制度的试点单位。通过多方努力，1997年按现代企业制度的要求，在原茅台酒厂的基础上，成功改制组建了中国贵州茅台酒厂（集团）有限责任公司，迈出了体制创新的第一步。

    1999年秋，党的十五届四中全会提出了《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》给予了茅台公司领导班子深刻的启迪。

    为了适应市场的变化，建立一个能够与市场对接、运转灵活、高效规范的企业制度，茅台集团几经酝酿和争取，于1999年12月又以茅台酒厂（集团）有限责任公司为主发起者，组建成立投资主体多元化的贵州茅台酒股份有限公司，并于2001年7月31日在上海证券交易所成功上市，存量发行国有股650万股，变现2亿元，全部解缴国库，相当于国家50年来对茅台酒厂的全部投资，茅台公司在体制创新方面迈出了关键的一步。

    改制成为上市公司后，茅台集团以此为契机，继续深化企业内部改革、不断转换经营机制，相继推出了企业领导层年薪制、中层干部末位淘汰制、一年一聘制、职工岗位绩效工资制等一系列内部管理制度和内部机制的改革措施，在决策、用人、用工、分配、激励、约束等机制上也更为规范，极大地调动了各层级员工的积极性，增强了企业发展活力。

    同时，茅台集团按照“立足主业，一品为主，多品开发，做好酒的文章；一业为主，多种经营，走出酒的天地”的发展战略，不断探索国有企业发展新路子，利用“茅台”的品牌效应，采取兼并、联合、收购等方式，开辟了一条靠品牌低成本扩张的发展道路。1998年年底，茅台集团正式兼并了“习酒”；1999年，又控股原遵义啤酒厂、组建茅台啤酒公司；2000年至2001年，相继收购、兼并河北昌黎葡萄酒厂及贵州省地方名酒“怀酒”，参股交通银行、南方证券、清华大学国际技术转移中心等，有力推动了集团所有制结构、产权结构的多元化，促进了体制创新。

管理创新

——向新高度的攀登

    管理出效益，管理无止境。贵州茅台地处山沟，但他们并不囿于山寨的闭塞，而是两眼向外，面向全国，面向世界，向管理的新高度攀登。

    季克良认为，茅台酒厂的企业形象，是靠质量与效益支撑起来的。要真正继承创新茅台酒工艺，只能沿着自己有特色的管理路子，走质量效益型的道路。

    多年来，按照市场需求，茅台集团不断加强管理进行技术改造，努力扩大茅台酒的生产规模，抢占市场份额。

    为了进一步强化对营销人员的管理和培训力度，提高营销队伍的思想素质和业务素质，转变营销观念，降低营销成本，提高营销质量。按茅台集团公司要求，销售公司和股份公司签订营销风险责任制合同，并制定了相应的实施细则与销售管理方法，确保销售环节畅通，服务优质高效，促进市场健康发展。

    加强质量管理，确保一流品质是茅台公司发展的重中之重。一直以来，茅台公司始终视质量为企业的生命，视质量为品牌的灵魂，视质量为承载国酒大厦的基石，坚持“以质求存、质量第一、继承创新”理念，确保茅台酒的一流品质。

    茅台集团不仅将市场战略视为单向的“对外工作”，并且辩证地把企业产品质量战略的“对内工作”也当作市场战略的子系统与重要组成部分，努力使两方面的工作相得益彰。

    他们始终恪守着5公斤粮食生产1公斤酒的粮耗比例和国酒必须生产存放5年以上才能出厂的传统“铁律”，绝不动摇。还通过广泛开展劳动竞赛和QC小组活动，引导职工树立质量意识，确保产品质量的提高。上甑对手赛、晾堂操作赛、制曲能手赛、包装能手赛等，都是茅台长期使用的加强员工业务能力的有力措施。据了解，每年有80％以上的生产班组参加QC小组活动，有许多QC小组成果获省部优奖，不少班组还获得国优QC小组奖，企业也多次获得全国QC小组活动优秀企业称号。

    一个有责任的企业应是高度重视环保的企业。茅台公司坚持茅台酒生产与环境协调的理念，加大环境治理的力度，尽量减小生产过程及管理各环节对环境的影响，提高员工环境保护意识，实现了经济效益、社会效益、环境效益的统一。

    茅台酒不可易地生产，不可克隆，不可复制，其根本原因在于具有的资源垄断性，拥有的得天独厚的酿造环境。活跃的“微生物群”参与茅台酒的生产发酵，使得茅台酒的香气成分多种多样。为使它们不遭破坏，茅台集团将分散式燃煤烤酒改为集中式锅炉供汽烤酒，投资96万元购买安装高效麻石水膜除尘器与锅炉同步安装使用，2001年投资100万元安装了脱硫装置。

    6年来，茅台集团在环保方面的投入和污染治理设施投入累积达1.46亿元。1999年建成国酒水源保护区，实施重点水源保护；2000年建成贵州省酒行业中处理单元最大最全的污水处理站，处理排水完全达到国家二级污染物一级排放标准；2001年修建大型垃圾场；2002年在原有4条排污沟以及长2.4公里河堤的基础上，又投资修建300多米长的河堤；投入1000多万元进行绿化美化环境，绿化覆盖率由1997年的25％增至2002年的40％以上。此外，茅台还进行了有机食品认证，获得了9个有机农场转换证书及ISO14000环境管理体系认证证书。

营销创新

——变的是卖酒

不变的是酒，变的是卖酒。

    市场是企业生存的第一空间。市场营销策略的成功定位和创新，是企业在未来发展中的归宿。

    1998年以前，茅台养在深闺，酒香不怕巷子深。在计划经济的“大伞”下遮阳避雨，对市场风云的变幻无需担忧。销售工作只是开票发货，配个“盘子”，可有可无，而生产则居于至高无上的中心地位。真正意义上的“卖酒”，完全依赖于分布在全国各地的几十家糖酒公司。

    自从1998年全身投入市场经济后，茅台原来的销售工作远远滞后于业内同行的尖锐矛盾突出地暴露出来。而且，其时国内其他白酒企业已在产品产量规模和市场占有份额上，对茅台集团形成咄咄逼人之势。

    为了茅台的发展，企业必须改变重生产、轻营销的观念。营销是根，质量是本，供应围绕生产转，生产围绕销售转，销售围绕市场转。茅台摒弃了传统的生产营销方式，在市场经济的海洋中，贵州茅台逐步树立起了市场营销观念。