徽酒冲击波尚未停歇，苏酒突然发现，徽酒和五粮春俨然已经成为中高档白酒市场的两座门神。眼看家门口的疆土一寸寸丢失，苏酒企业开始绝地反击，他们改变战略战术，重新定位产品策略和市场运作思路，由被动防守转为主动进攻。
　　
    江苏拥有洋河、双沟两大中国名酒企业，历史上曾经十分风光，但在近十多年里，苏酒错过了发展机遇，一直在低档领域徘徊。经历了卧薪尝胆似的潜心历练，苏酒在企业管理机制、产品质量、品牌运作和营销模式等方面上了一个台阶。多年精心的修炼加上名酒的基础，苏酒的反击显得相当有力。
　　
    南京思卓营销咨询有限公司董事长刘彬这样评价苏酒：“无论是从品牌战略、产品策略还是市场营销思路上，目前苏酒企业都没有大的漏洞和短板。如果苏酒企业在运作中能一如既往的坚持，那其发展后劲将不可估量。”
　　
    苏酒的绝地反击，思路清晰，定位精准，效果非常理想。

机会浮现
　　
    正在徽酒快速发展的过程中，南京市场也在悄悄发生变化。徽酒集中的宣传为南京市场营造了良好的白酒消费氛围。另一方面，随着收入水平和生活水平的进一步提高，白酒消费能力逐渐加强，特别是商务用酒和政务用酒，消费价格带有明显的上移迹象。但是，徽酒之间激烈的竞争，使得徽酒对这一市场现象研究不够；另一方面，高速增长的业绩数据在一定程度上掩盖了这一问题，徽酒对这一问题重视不够，没有及时调整推出新产品。苏酒抓住了这一反击的机会。

品牌建设和终端营销双轨并行
　　
    目睹了川酒的品牌拉力和徽酒终端营销，“睡醒了” 的苏酒兼收并蓄了川酒的品牌战略和徽酒的终端营销手法，确立了品牌战略和终端营销双线运作的战略路线。
　　
    他们一方面注重对产品文化和内涵的挖掘和打造，树立品牌意识，并利用品牌拉力减轻终端压力，弥补终端建设的不足。如洋河蓝色经典对蓝色文化的提炼和打造，苏酒锤炼江苏第一白酒品牌概念，珍宝坊还没出世，先进行半年之久的产品上市公告等，都显示了苏酒在品牌塑造方面的匠心独运。另一方面，他们学习借鉴徽酒盘中盘模式并进行有效超越，将终端下沉，推行消费者盘中盘，在渠道的运作方面，避免了单一的终端战线，发挥本土优势，瞄准主流人群，展开公关营销，开发团购、商超业务，进行更加精细化运作，从多个渠道对徽酒形成包围之势。苏酒吸收了徽酒营销手法上的优势，又弥补了徽酒在品牌建设方面的短板，再加上拥有徽酒所不具备的历史积淀和本土优势，因此在这场反击战中出手不凡。
　　
定位高档位，高空覆盖徽酒势力
　　
    苏酒瞄准白酒主流消费档次上扬的趋势，和徽酒在价格上拉开档次，整体定价高于徽酒，通过一系列手法，实现了140—200元的主流价位的战略定位，洋河蓝色经典直接将中档市场的主流价位拉高了30元，重新树立和拔高了中档白酒的消费档次。苏酒变成了主流价位中高档酒，不仅将徽酒紧紧压在中档酒领域，还有把徽酒往低档领域逼的态势。 

倡导竞合，团队作战
　　
    2005年6月24日，首届苏酒发展高层论坛在南京召开，洋河、双沟、今世缘、分金亭、汤沟五大白酒企业老总汇聚一堂，针对徽酒的强势“欺压”，五巨头约定不搞“窝里斗”，集中兵力对抗徽酒，攥紧拳头，一致对外。会上拟定了“提高产品质量，提升品牌效应，多渠道运作，差异化竞争”等“抗敌”纲领。事实上，从2000年开始，江苏白酒常务理事会和质量品鉴会两个年度例会，苏酒企业就已经开始了对产品质量的整体提升和市场运作的深层探索，苏酒发力，绝非一日之功。
　　
    洋河集团市场部部长张学谦在接受记者采访时称：“每一个苏酒企业都有把徽酒赶出本土市场的使命感，这是在徽酒强势高压下达成的共识。”
　  
借用外脑，改制增后劲
 
    徽酒引入外脑运作南京市场所取得的巨大成功，是苏酒借鉴反击成功的又一重要因素。洋河牵手北京盛初营销咨询公司；双沟与南京思卓合作，对珍宝坊从品牌到市场进行全方位的包装；今世缘先后牵手深圳飞人谷和深圳新思路两家公司，全力打造婚宴酒品牌等等，都取得了十分明显的效果。业内人士认为，苏酒从低档品牌向中高档品牌的成功转型，单靠企业自身无法在短期内成功实现，这中间，智业机构起到了重要作用。此外，在苏酒企业发展方向制定、战略决策指导，以及引入新观念、新思路方面，都可以明显感受到智业机构带来的影响。
 
    苏酒群落一直在国营体制下运作，在管理体制和市场运作机制上不及徽酒灵活。在对决中，苏酒意识到自身体制上的局限，开始实施改制。今年以来，双沟、洋河先后完成了改制工作，为今后的竞争增添了更多胜算。(傅子宴 吴英)