开篇
　
"强龙"和"地头蛇"的游戏
　
    品牌都有做大做强的梦想，因为在这个处处讲究马太效应、规模经济的时代，"强者愈强，赢家通吃"的口号早已响彻天地。
　
    作为一个规模庞大、底蕴深厚的行业，白酒业可谓食品业中"龙头老大"，不仅有茅五剑这样的排头先锋，还有古井贡、水井坊、口子窖这样在消费者心中深扎下根的知名弟兄。
　
    在支撑整个行业长远发展的构想中，既需要全国性知名品牌的振臂高呼，更需要区域性优势品牌的群情激昂。这好比“强龙”与“地头蛇”之间的惺惺相惜、和谐共处。
　
    当然，从自然界的生存法则来看，这是一场不好玩的游戏！但是，在现实的中国白酒市场，在目前"白酒复兴"的号令之下，其共存共荣，并非荒唐笑话。
　
    不管“强龙”也好，“地头蛇”也罢，大家都需要汇聚成一股浩浩荡荡的洪流，向"发现自身价值"之旅开拔，向赢利目标挺进。
　
    其中，势如破竹者有之，境况不佳者亦有之。茅台、古井贡、国窖1573、水井坊等主角们的挥毫泼墨、大刀阔斧，仿若"强龙"，在全国甚至国际市场上会争得一席之地；而区域市场的中级品牌，比如鲁酒群体里的孔府家等，则在经历太多"冲动的惩罚"之后，呈现一派江河日下的“疲态”。
　
    然而，就在这种起伏开阖之间，我们仍不能不惊叹中国地域辽阔、市场迥异所潜藏的隐性商机。因为，这种抵御差别给一些名不见经传的另类品牌也创造了回旋余地，它们凭借灵感和智慧，依靠特色与个性，有滋有味地守着属于自己的根据地，披荆斩棘，上下求索。金六福的跟进者进门福酒，“倒着做渠道”的“沧海一笑”酒，都是其中的典型案例。
　
    尽管了解自身总是最难，实现价值的路也布满坎坷，但是，我们终究在白酒企业不断向前的征程上，看到了一个个铮铮铁骨、一个个活气生鲜；一个个刀光剑影、一个个悱恻缠绵。

    话说2006年6月，面对整个白酒行业江河日下的现状，龙头老大五粮液声势浩大地扯起了“白酒复兴”的大旗。
　
    白酒是一个有着深厚的历史文化的行业，发展到今天，内忧外患纷至沓来，不仅对于白酒企业，对于整个民族工业来说，都是一件令人扼腕叹息的大事。
　
    可是，白酒行业又是一个规模庞大、底蕴深厚的行业，不仅有五粮液这样的龙头老大，还有茅台、古井贡、孔府家、国窖1573、水井坊等等，这些在消费者心中深深扎下根的知名弟兄。
　
    撑起整个行业的长远发展，不仅是五粮液的使命，更是白酒业内众多品牌的“内心”诉求。五粮液的振臂高呼，可谓及时，并且势如破竹、群情响应。
　
    在“白酒复兴”这杆大旗的号令下，一支浩浩荡荡的队伍开始了“发现自身价值”之旅。这条旅程或许坎坷、或许荆棘丛生，但是我们终究又看到了一个个铮铮铁骨、活气生鲜的品牌形象，也是他们，让整个白酒行业又沸腾起来。
　
[苍鹰之旅]古井贡：大难不死，重塑未来
　
（一）多事之秋
　
    2005年是古井贡的多事之秋，媒体上刊登了古井从未有过的负面消息。3月16日财政部专员进驻古井集团调查之后，5月31日，中国证监会又正式立案调查古井贡。《21世纪经济报道》、《南方都市报》等强势媒体报道古井贡违规纳税过亿，濒临退市边缘。
　
    “关于古井贡的合并纳税事件一度甚嚣尘上，事情最后终于明朗，责任虽然不在古井贡，但是需要补缴大量税款，纳税方式改正为分开纳税，2004年度巨额亏损，古井贡一下子濒临退市的边缘，让关心我们的朋友都为我们捏了一把汗。”古井贡股份公司董事长王锋谈起2005年的困境，至今还是无限感慨。
　
    实行分开纳税对比合并纳税，仅消费税一项就增加了10％的税率，2005年增加税赋6000多万，这给古井贡造成沉重了的压力，也让古井贡警醒：“企业不是制订政策的，是适应政策的，是执行政策的，企业只有积极应对困难，果断落实调整措施，才能适应市场新的竞争。”在面对重重压力时，古井集团董事长、总裁王效金表达了自己的无奈，也表现了一个企业面对困难的积极心态。
　
（二）从“多事之秋”到“多事之春”
　
    正如前面所说：“2005年是古井贡的多事之秋”。其实“多事”并不怕，能够将“坏事”变成“好事”，把“多事”看作机遇，才会从“多事之秋”走到“多事之春”。
　
    王锋向记者介绍说，2005年古井贡以“营销突破年”为主题，狠抓营销转型和落实，继续坚持“小区域、高占有”指导思想，同时实行“品牌拉动与终端掌控相结合”，加大市场与广告宣传投入，打造强势区域、强势产品；积极推进市场建设，严格控制营销费用，进一步提高了投入产出比，进一步优化了组织结构和人员，营销质量得到有效提高，做到了“高投入高产出”。
　
    在产品结构上，古井贡进行了进一步调整。深挖古井贡中国名酒四连冠的历史，隆重推出纪年酒，填补古井贡酒超高端价位的空缺。这样，古井贡逐渐形成了以纪年酒、陈酿酒以及精制古井贡酒、龙韵古井贡酒为主的古井贡酒系列，此外还加强了古井系列产品的开发，产品线更加清晰丰富，从而更有针对性地满足了市场需求，产品盈利贡献力也得到了极大增强，2005年度有着较好盈利水平的古井贡高档产品销售收入占整个经营业务收入比例近60%。
　
    2005年，古井贡还坚持适度加快发展，下属各中小企业主动开拓市场，扩大外销，市场竞争力稳步增强，出现了生机勃勃的局面，这也为古井贡保牌任务完成提供了坚强的后盾。
    　
    这一年，古井贡还以开展“再造一代古井新人”活动为契机，紧紧抓住人这一主观能动因素不放，强化岗位责任感，通过加强管理来推动企业低成本运作，继续加强全面预算管理工作，深化厉行节约活动，通过制订厉行节约工作意见并严格落实，为公司系统低成本节约打下了良好的基础。古井贡2005年度管理费用同比下降47.14%，这说明古井贡通过深入挖潜、降低成本，也消化了在市场竞争中的一部分不利因素。
　
    “这一年通过种种努力，我们公司的销售收入增长了8%以上，实现了利润总额1650多万，净利润508万，又获得了亳州市政府的财政补贴，顺利化解了退市风险。”王锋的语气中透出欣喜。
　
    今年春季，古井贡完成了品牌、销售模式的整合。在品牌价值上，修订后的《古井贡品牌大纲》明确了古井的品牌支点回归到“贡”。在深圳召开的全国重点经销商沟通培训会上重点培训了 “小区域、高占有营销模式”，讲解了“小区域高占有”的全部操作过程，细到产品组合和促销方法，强调古井将以经销商为平台，努力打造“1+1”（办事处+经销商）的模式。王锋说：“这次古井的品牌和产品规划确定了，今后不会改变，最起码5年之内不会变动。”
　
（三）白酒复兴，积极应对
　
    面对目前的白酒市场形势，古井贡公司正着力提升经营质量。王锋告诉记者，上半年公司继续实施品牌拉动与产品促销相结合的基本策略，主要致力于产品结构调整，优化产品线，确定了全国主推产品、区域主推产品、常规产品和淘汰产品，重点抓全国主推产品和区域性主推产品的销售工作。其二，坚定不移地开展了营销结构调整，按照市场需求，对大区、办事处、市场部等职能结构和人员结构进行了调整，成立了营销策划中心和培训中心，八个销售大区分别配备了策划经理，配合大区经理加强对促销的策划工作和网点分销的管理工作。
　
    同时，公司积极加强全面预算与绩效考核两大管理工作，深入推进了厉行节约工作，并通过层层签订责任书，建立了压力传递机制。为了加强营销运作和销售管理、提高销售体系的核心能力和市场竞争力，古井贡对销售公司试行了独立核算，要求子公司强化管理，加快外向发展。上半年古井贡还做了一项重要的工作，就是顺利地完成了公司的国有股权分置改革，加上公司中期报告预盈，大大提升了古井贡品牌在社会公众中的形象。目前公司A、B两支股票走势稳定，坚定社会各界对古井发展的信心。(李晶宜)