有苦难言，金字招牌被蒙上尘垢

    贴牌是一柄双刃剑，在为母品牌带来销量与知名度的同时，也会对其造成巨大的破坏，从而令其蒙上一层厚厚的污垢，使得中国名酒的品牌形象大打折扣。

    经销商倒戈事件就是五粮液滥用OEM造成的后果之一。

    2003年9月，五粮液向全国经销商“下旨”——全面涨价。但是，这场以粮食涨价为借口的白酒业涨价风，仅仅刮了3个月，涨价的始作俑者五粮液很快就露出了颓势。

    据五粮液的经销商透露，2003年12月底，换了三重防伪新包装的五粮液市场价就开始回落。其批发指导价由最高时的390元调到了360元，甚至更低。2005年2月中旬，在成都红旗超市、好又多、成都百货大楼，经销商纷纷采取保本策略；同期的济南和南京市场，五粮液高度酒在时代超市等商场零售价也下降到360－370元之间；而在个别市场，甚至有经销商将五粮液新、老品的价格几乎定在同一价位，这与五粮液要求的400元以上的零售价相差甚远。

    为什么经销商要有选择地执行新价格？业内人士指出，这涉及到涨价后的利润再分配问题。产品涨价，无外乎两个理由：一是生产成本升高。二是市场操作的需要。不合理的价格分配体系，会因为渠道及消费者的阻力导致涨价失败，严重的还会丢掉市场。

    “早在2004年12月18日经销商大会期间，五粮液就有很多省外经销商往邻近其他市跑了，倒戈去做另一些高档酒品牌。”经销商李先生说。

    为什么经销商会倒戈？白酒专家、中国名牌战略研究所所长钟冠华说道：“最大的失误不是销售不好，而是把经销商推给了其他的品牌。在白酒竞争日益惨烈的今天，失去了部分经销商，就是失去了市场！”

    “营销危机的出现，根源在于五粮液近年来‘多子品牌’营销模式造成的硬伤。”对全国100多家名酒进行过调查的钟冠华指出，为什么五粮液的许多系列酒经销商不赚钱？就是由于五粮液“超生”过多过滥，市场养不活这么多中低档子品牌，相互杀价，价格倒挂而起。

    据业内人士透露，只要向五粮液交纳从30万到60万元不等的保证金（实际上是买断品牌费用），即可摇身一变成为五粮液的“子品牌”。由五粮液负责生产或联营生产，总经销商负责销售，由五粮液建议价，经销商自己定价。总经销权一般在5－8年。

    这种拿钱就贴牌的营销模式让五粮液迅速发挥了规模效应。2000年，五粮液的延伸品牌销售额突破25亿元，五粮液一举抢占了中国白酒行业的头把交椅。

    然而，品牌延伸速度创中国之最的五粮液有百余个品牌，价格却主要集中在30－80元之间。除五粮液、金六福、浏阳河等少数品牌经营良好外，权威部门统计，当时80％的品牌营业额，仅占五粮液酒厂营业总额的10％。

    “多品牌”经营的业绩不佳，让五粮液和经销商在利益分配上产生了分歧。按当初双方的利益约定，五粮液收取买断费或赚取生产利润，经销商获得的则是销售利润。有白酒专家分析，如今，经营系列酒的大多经销商因消费者接受程度低，卖不起价而亏本经营。

    事实证明，五粮液涨价也并未成为拉动经销商利润的一支“强心针”，五粮液涨价后造成的“压货”，让渠道上的中低档系列酒经销商利益再次受挫。此外，“多子品牌”战略，还造成了厂家对经销商利益分配的不均。配销政策的取消，在不少经销商眼里就成了五粮液未兑现给经销商承诺的导火线。

中国白酒行业协会秘书长马勇将造成五粮液OEM危机的根源归纳为以下五点：

    一、品牌输出的数量没有控制。五粮液靠透支母品牌影响输出的子品牌多达百余种，这种决定非但造成了各子品牌的相互摧残，也对五粮液母品牌带来负面影响。因此，企业选择通过品牌输出来做大时，一定要考虑对输出品牌数量的掌控。

    二、品牌的定位不清晰。企业之所以进行品牌输出，目的是要通过子品牌完成对细分市场的渗透，而一旦品牌定位不清晰往往容易在市场上找不到北，渗透之说也就不攻自破了。

    三、缺乏对品牌内涵的塑造。没有内涵的品牌如果仅仅通过命名来进行差异化竞争无疑是很可悲的，这点在五粮液的众多子品牌中充分暴露。因此企业在品牌输出时，一定要通过塑造产品内涵而确定产品的核心诉求，只有这样才可以有效占领细分市场。

    四、对子品牌的控制力不够。很多企业为了做大品牌输出，更多情况下已经堕落成简单的来料加工了，目的是赚取“名门”的高额加工费，这种纯利益合作关系使得企业对于子品牌的控制权显得漠不关心。往往导致的是这些品牌在经历了市场洗礼后摇身一变，成了冤家对头。

    五、品牌推广力度不够。其实上述危机根源是连锁反应，品牌数量失控、品牌定位不清晰、品牌内涵浅薄等一系列因素使得品牌的市场推广无从下手。这直接导致了各子品牌的公众认知严重不足，要想参与市场竞争必须依赖母品牌，否则会使渠道资源被透支而造成经销商忠诚度下降。