除了订单信息的繁杂使人工操作屡屡出现失误，中央分布式的组织架构如何管理，也成为健力宝面临的一个问题。“在这个过程中我渐渐发现，如果要做好这些管理，就离不开某种工具，也就是信息系统。”
 
    杨设计的信息系统集成了物流信息系统和办公信息系统，主要集中在订单信息处理、线路分配和货物跟踪几个方面。

    健力宝的物流由三水总部直接控制和管理，在运输、仓库包括系统控制的人员从以前的七八十人下降到十几个人。除此之外，包括和供应商、物流承运商、经销商的正式合同，都是采用信息化的方法在控制。
   
    “比如说订单下达，以前的反应速度是一至两天，而现在可以实现实时下达。从北京下单到新疆发货，如果不考虑财务审核的话，基本是实时的。在跟单方面也是这样，整合之前在全国我们有超过五十个跟单员，现在只有一个，多的时候跟两三万订单都没有问题。”

    杨还表示，健力宝采用的流向跟踪是以信息系统和实物发货时盖章的方法双重控制，不仅保证了货物的流向，也有效地控制了窜货问题。同时，在库存管理方面实现了实时查询，及时、精确掌握库存状态。而在线路分配方面也是由电脑操作，实行统一的价格招标。

    因为历史上共所周知的原因，健力宝的资金链一度断裂，供应链体系也基本崩溃，集团公司也深陷负债泥沼。这使其在很长一段时间之内不敢想更大的发展。带着刺激消费市场回升的任务而重装上阵的 “第五季”系列时尚饮品，也因为后期推广资金的不足而落败一线市场，至于主营的饮料业务，其市场更是萎缩到地级市以下。

    尽管张海事件给健力宝的品牌、资金、亦或是市场带来了灾难性的伤害，但是在这场风暴中心的物流部门，却没有受到太多的影响。按照中海留下的理念模式和杨贯仲改进后的系统模式，健力宝物流还在继续正常运作。

复苏时期的成本支点

    为了让这个曾经辉煌而一度落败的企业重振雄风，几年来集团战略在不断变更。最近健力宝集团着力组织了为期一周的全封闭式体能训练和业务培训，刚刚结束培训的杨贯仲，走路的姿势还带着明显的军旅气息，迅速而稳重。

    从负责物流到负责集团华北和东北区的业务，杨贯仲每一步都走得很小心。“健力宝最大的价值在于它的品牌，”杨表示，这也是统一收购健力宝的原因之一。经过几年的努力，健力宝的债款已由四十多个亿下降到不到十个亿，加之统一的入主，在资金方面给予了一定的保证，健力宝的再生和发展还是具有一定空间。

    尽管统一的“曲线收购”从生产、销售、管理等各方面掌控健力宝，但是前者显然更愿意用健力宝的产品特色来弥补自身在二、三级市场和碳酸饮品市场的空缺。

    同时，健力宝高层表示，健力宝不会“沾”上统一在渠道和供应链模式方面的“光”，现在更多的注意力会放在华南区的试点。“在那边投入的是广告促销，建立一线市场的大卖场。新产品和新市场的开发也只是在少数地区去尝试，我们还不敢在全国去做。”

    健力宝在物流承运商和线路配送的管理上，并不看好所有区域外包给一家物流服务商的做法。“外包不一定能保证每条线路都有优势，尽管在风险控制方面减少了，但成本不一定是最低的。”

    尽管华南地区包括分销在内的三分之一业务托付给了南方物流，健力宝还是坚持把每条线路从区域配送中拆开招标，“这样能够保证在每条线路都会有竞争，相对来说我们最后谈成的性价比要好一些，虽然不一定是最低价，但是在当地一定是强势。”杨贯仲说。

    为了防止承运商竞标当中的恶意竞争，健力宝在合同里设立了约束条款，承运商必须要交纳30万元的保证金，以免出现丢单的意外。

    除了保证产品在份额不大的市场上配送到位，减少产品破损对企业造成的损失和浪费，健力宝对承运商和经销商的管理也有所加强。产品下线以后到承运商手中时会检查是否完好，检查合格后健力宝便不承担途中的运输问题，如有破损则由承运商自己承担。“到经销商那边我们给予千分之二的破损率，也就是说你要一千箱的话，我们会多给两箱作为破损的弥补，超出这个范围则由经销商自己负责。”杨贯仲补充道。

    事实上，由于张海事件带来的影响以及健力宝全线业务的萎缩，经销商的话语权逐渐增强，希望重新唤回市场的健力宝并不希望得罪这些终端的合作伙伴。因此，和与供应商的强势态度不同，健力宝开始重视经销商的要求，并且指派自己的工作人员参与到经销商的仓库管理，协同管理。

    在生产线上，健力宝也在努力控制成本。一位曾经负责生产管理的内部人士告诉记者，一般企业正常的生产线上都是企业自己的工人，但是对于健力宝来说并不适用。作为曾经辉煌过的企业，员工的资历对于健力宝而言，除了忠诚度，更多的时候意味着成本的上升和管理难度的加大，“很多时候是既花了钱，又没办好事。”

    现在在生产线上健力宝实行劳务外包的制度，在淡季的时候使用自有的员工，在旺季则通过劳务公司实行劳务输入。“现在包括生产线，物流那边的搬运，都是外包的。”杨算了一笔账，光是生产线上，外包的二十多个岗位带来的是一年将近40万元成本的节约。

    劳务外包在减少成本的同时无疑提高了对管理的要求。健力宝对外包的不同岗位要求进行了细化。“比如搬运，要求在不超过地面二十公分的高度轻拿轻放，如有违反则相应扣分，一分代表一百元钱。”王德利介绍道。
   
    同时，为了避免劳务公司把扣除的费用转嫁到员工头上而影响工作质量，健力宝的账期结算也是以几个月为周期。

    在北京健力宝公司院内的大楼上，“诚实苦干”的标语代替了原来的“创新”、“求进”等字眼，健力宝从曾经的风口浪尖上沉寂下来，默默地抚平伤口，静静的，等待着复苏的时机。