尽管统一的“曲线收购”从生产、销售、管理等各方面掌控健力宝，但是前者显然更愿意用健力宝的产品特色来弥补自身在二、三级市场和碳酸饮品市场的空缺。
 
    2006年10月。北京的秋寒让人加上厚厚的衣服，但是刚下飞机的杨贯仲却有种轻装上阵的感觉。对于刚刚从广州回来的他，最好的礼物莫过于债务的解决。

    作为健力宝北京公司的总经理，杨贯仲的下一个目标，是在今年1.5亿元营业额的基础上，让北京公司的营业额在明年达到3.5亿元——尽管这离鼎盛时期的营业额还有很长的一段距离，但是在健力宝工作了十年的他，对这个曾经辉煌的企业还是颇有信心。

    杨的信心很大一部分来自健力宝现在仍在正常运作的物流系统，在经历了张海事件带来的大起大落之后，这个部门显得更加波澜不惊。

    曾经有一位健力宝的高层在和年销售额逾100亿美元的另一集团高层交流时，后者表示，健力宝最拿得出手的部门莫过于物流，“这一块的业务，有的领先我们至少5年。”这个集团便是后来入主健力宝的统一集团。

来自失败合作的理念

    早在张海时代，健力宝的物流便因为2002年和中海物流的合作为业内人士熟知，这一案例曾被看作是国内最早的第三方物流合作项目之一，也曾经被作为典范而得到吹捧。然而，因为物流费用结算的问题以及健力宝本身的资金链问题，使得这场在外人来看美好无比的婚姻以2004年8月的对簿公堂告吹。

    对于与中海物流的决裂，健力宝内部以“中海不适合运作快速消费品物流”轻轻带过，但是合作给甲方带来的好处，健力宝并没有完全抹杀。

    据杨贯仲回忆，尽管集团在1996年就引进了无线条码，但是在2002年他进入物流部的时候，当时的库房管理还是靠EXCEL来进行操作，没有实现系统管理。同时因为产品种类的增多和规格的增加，SKU从十多个剧增到几百个，出现了一系列的问题：库存方面的资金占用达四个亿，库存情况却做不到实时查询，鲜度控制几乎不能保证……

    和中海物流的合作让健力宝开始重视物流在企业运作过程中的作用。“在这个过程中我们学到了很多，知道了什么是物流。”杨贯仲告诉记者，来北京公司任总经理之前，他一直负责集团的物流业务。“以前健力宝没有人搞物流，包括我自己。所谓的搞物流，包括采购和运输，都是最原始的方式，也就是国营企业的模式。而合作之后，物流从单一技术层面的问题上升到公司战略层面上，物流成为公司做贡献的部门。”

    因此，在和中海物流分手后，健力宝内部还是秉持着当时树立的物流理念和流程继续运作，并开始着手在物流方面进一步的发展和提升。

最拿得出手的部门

    在杨看来，和中海合作不仅提升了物流部门的工作效率，使得原来的500多人精简到150人，更重要的是让健力宝接触到了关于物流的一些先进理念，包括信息化。

    提到信息系统的建立，负责健力宝CDC的王德利第一个提到的是杨贯仲，“信息化正式开始是2003年，到2005年基本成形，整个系统开发都是杨总在做。”另一位健力宝员工也告诉记者，在杨接手物流之前，物流是一个经常被投诉的部门，在集团同级部门中的位置最低，杨用了一年多的时间才基本改变了这个局面，建立了较为规范和完善的流程，同时上马的是信息系统的构建。