青啤为什么一定要成为北京2008年奥运赞助商，因为奥运将是我们中华民族、中国人民的快乐点，奥运的快乐点。只要认为是消费者快乐的，我就要去做，这个权利青啤要，不但是为了我们国家赢得荣誉，更重要的是让我们中国人感到自豪和快乐。 金志国：青啤之前实行粗放扩张的“做大做强”战略，酒厂数量5年内扩张了10倍。但是青啤的收购目标除上海嘉士伯等少数企业外，一般是破产或者濒临破产已基本丧失生存能力的小企业。青啤以承担债务、安置职工、投入一部分资金等为代价收购，这种方式成本低，但也有较大的负面影响。收购后的改造费用高，营业费用和管理费用急剧上升，严重导致青啤利润率下滑，形象受损，对子公司的改造重组成了青啤盈利的负担，内部产销量增加了，利润却严重下滑，因为管理、营销能力都没跟上。

    扩张工厂是手段，扩张品牌、扩张市场才是目的。为扩张而扩张带来了一些问题和风险，但实际上，彭总在世时已经在有意识地整合了。2001年的1月，彭总在做全年工作报告、工作动员的时候，就提到了要进行系统整合。我受命担任青啤的总裁以后，我接过了他的接力棒，继续实施青啤的大名牌发展战略，开始将青啤“做大做强”的思路转变到“做强做大”，提出了从简单的资本投入转移到对存量的挖掘。

    如果仍然沿袭以往的外延式扩张，大规模扩张带来的负面影响势必要影响青啤的品牌。我提出，要放缓兼并步伐，按照国际大公司、特别是当今跨国公司在战略、管理、市场、人才和经营等方面的做法，进一步从市场的布局、品牌、质量、技术、营销模式等方面形成自己的优势。我们放缓了并购的步伐，2002年青啤在全国仅并购了两家企业。我们从市场、品牌、财务等多层面进行整合，以提高企业的综合素质。我们将并购来的40多家企业改组为八个事业部，形成了一个稳定、合理的全国市场布局。经过五年的内延式发展，青啤的实际生产能力在不断接近潜在生产能力，在资本总量没有扩展的情况下，资本产出和净利润翻了六倍。

    另外，青啤也改变了并购方式。由原来的“绝对控股”到“相对控股”，青啤开始尝试用较少的资金投入支配更多的经营性资产。进入新百年，青啤要实现“三个转变”：由生产导向型向市场导向型转变、由经营产品向经营品牌转变、由着力于生产规模扩大向着力于运营能力提高转变。 金志国：青啤这些年来并购了近50家企业，每家企业都有一个甚至几个品牌，品牌总数加起来有100多个，这非常不利于品牌的推广。纵观著名国际啤酒制造商，品牌最多不过四五，甚至是单一品牌，集中资源是品牌价值快速积累和放大的保证，真正是一拳之力胜于五指。因此，我们制定了“品牌健身战略”，计划在几年之内将100多个品牌砍至10个以下，把青啤、汉斯、崂山、山水等中高档品牌打造成一支主力军，最终形成主品牌、副品牌和子品牌的“金字塔”形品牌结构，以青啤为品牌金字塔的塔尖，以崂山、山水和汉斯等目前已在国内具有较高知名度的品牌筑就中坚力量，而其他大众国产品牌奠定塔基。这样既可以最大可能地保持青啤的品牌形象，还能充分挖掘其他品牌原有定位的价值，并在中高和低档品牌间建立防火墙，提高高端品牌价值的安全度。现在，我们的品牌整合已初见成效，主品牌青啤销售量已经占到总销量的31%，前六大品牌占到64%的比例，品牌总数已减少2/3了。

    金志国：我们有个换手理论，先用右手开拓国内市场，用稍弱的左手做国际市场，等国内市场成熟了，就要换手，用右手做大国际市场。在过去的百年里，青啤解决了品牌的生存问题，奠定了国内市场的霸主地位；那下一个百年里，最主要的应当是品牌的发展问题，也就是顺应资本化和全球化的潮流，整合资本、品牌、智力等多种资源，把青啤打造成一个国际化的啤酒企业。

    金志国：我们的规划是分两步走，第一步是“内向型国际化”，就是实现人才的国际化、理念的国际化、资本的国际化、管理的国际化、标准的国际化等等。在此基础上，再迈出第二步——外向型国际化，在海外建厂，在海外建营销网络，打造青啤世界级品牌的形象。做不到内向型国际化，盲目地进行外向型国际化，风险是很大的。所以，要做到“外王”，首先要做到“内圣”。需要强调的是，这个“内圣”必须是国际化的，因为现在国内市场本身就是国际市场的一部分，只有做到了国际化的“内圣”，才能在未来实现国际化的“外王”。

    放眼未来“外王”的目标，我们发现，海外市场一些国际化的资源，已经被现有的跨国集团所控制和垄断，我们要盲目地靠自身的力量，去重新创造这样的资源，将付出高额的成本和很长的时间。经过反复探索，我们觉得应该与控制和垄断这些资源的国际化大公司，结伴而行，利益共享，这样我们用的时间会更少，速度会更快，可支配的资源会更多。当然，我们的利益不是独享的，你用了人家的资源，就要付出相应的成本。

    与美国AB公司成为伙伴以后，我们用了许多他们的资源，支持了我们的“内圣”。通过与AB公司的最佳实践交流活动，青啤精细化管理水平迅速向国际化公司靠拢。现在青啤的管理制度中，认真、确保等含糊的词语没有了，代之的都是非常具体的词语，譬如，梯子用完不能竖放，必须挂到墙上。这种精细化管理能力使青啤解决了诸多行业难题。譬如，溶解氧是啤酒每时每刻每瓶都保持口味一致的关键指标，在国内啤酒业这个指标一直达不到国际水平，青啤通过实施关键工序控制点回顾工作法，找出了数百个关键控制点，由技术人员和实际操作人员联合起来，在每个点上深入寻找象“螺丝扭几丝扣最科学”这样的细节问题，终于使溶解氧指标达到了国际先进水平。

    当然，我们在内向型国际化的阶段，也不放弃外向型国际化的速度。目前，我们正在寻求利用AB公司的国际市场资源，来加快我们外向型国际化的步伐，通过“内圣”和“外王”的相互作用，全面提升青啤在世界范围内的品牌形象。(傅文阁)