编者按：在烈性洋酒巨头的光影之下，还生存着大量的二线品牌代理商，面对来自巨头的压力和市场机会的诱惑，他们的生存现状如何？有着怎样的发展模式？还需要作出哪些努力？

    尽管从一登陆中国找到总代理开始，就游走于保乐力加、帝亚吉欧、人头马、轩尼诗的光影下，但在中国烈性洋酒市场进入新财富周期的大背景之下，二线烈性洋酒以及二线烈性洋酒代理商仍日益成为圈内一个无法回避的群体。业内人士提供的一组数字表明，仅在福建，各种二线烈性洋酒中国总代理就有近百家，他们手上掌握着近两百个品牌。而另一组业内人士提供的数字则对二线烈性洋酒的市场机会提供了证明：2006年中国烈性洋酒市场总体容量达150亿元以上，尽管二线品牌目前只占到15%左右的份额，但也有20多亿元的市场。
   
    如此，一方面有来自行业巨头的压力，一方面有来自市场需求的诱惑，数量庞大的二线烈性洋酒代理商群体，也呈现出了多元化的生存状态。这种多元化，不但包括各种经营模式，甚至包括对二线烈性洋酒的认知。
         
■模糊的二线烈性洋酒概念
    
    要了解二线烈性洋酒代理商群体，必须先了解什么是二线烈性洋酒？如何界定二线烈性洋酒？
   
    对于白酒来说，一线品牌和二线品牌之间梯队效应已经非常明显。但是由于烈性洋酒的特殊性，以及其在中国的发展时间尚不是很长，整个市场也尚未完善，在保乐力加和帝亚吉欧等第一集团之后，还存在一个明显的断档。
   
    一些烈性洋酒代理商认为，应该把在第一集团之后、低成本灌装酒之前的群体通称为第二集团，也就是二线烈性洋酒。对于“第一集团之后”这种说法，业内并无争论。但是对于成本究竟低到什么程度，才可以排离出这个群体，业内至今也无定论，造成各种认识比较混乱。
   
    因此，另一些代理商直接将二线概念转变成了价格。某二线品牌中国总代理厦门威纳金贸易有限公司总经理陈志伟就表示，从价格上来区分，应该说包括关税在内，成本在40元以上的威士忌才能进入第二集团，白兰地的价格应该更高。此外，“在一些沿海城市，剑南春的价格也成为了界定二线烈性洋酒的标准，他们会把一些价格定得比剑南春低，但也不会低太多的烈性洋酒称作二线品牌。”

    由此可见，就二线烈性洋酒本身的定位而言，代理商的认知是比较模糊的。而这种模糊，其实与代理商面临的现实是关联在一起的。
    
■代理商的尴尬地位
    
    所谓尴尬，正如前文所言，在中国市场，烈性洋酒第一集团势力强大，二线烈性洋酒无论是品牌还是销量似乎都没有资格靠在第一集团的身边，并不像目前国内市场上的白酒和葡萄酒，梯队建设相对比较完善。所以，虽然目前被称之为二线品牌，却似乎没有享受到传统意义上的二线品牌应当享受到的待遇。
   
    其次，渠道上也很尴尬。陈志伟坦言，由于中国夜场的特殊性，进店的成本很高，而烈性洋酒巨头也大多把精力放在对AB类夜场的抢占和经营上，二线品牌很难在这些地方立足，所以只能转而向小型夜场、餐饮、连锁便利店等渠道发力，但是由于缺乏品牌力以及领袖人群的带动，在这些渠道经营起来也是困难重重。
       
    再次，在利润上也很尴尬。由于各地经销商必须尽量压低价格来和一线军团错开竞争，但国外厂家给予二线品牌代理商的市场支持力度往往不高，导致利润不如想象中那么高。
    
■三条生存路线
    
    由于地位尴尬，二线烈性洋酒代理商和烈性洋酒第一集团的整齐划一不同，他们生存的态势是五花八门，各有特色，甚至出现了完全相左的路线。
    
满足客户型
   
    灵活的市场策略，因人而异的支持，甚至裸价操作，构成了满足客户型路线的全部内容。
   
    “灵活是二线烈性洋酒的最大优势。” 厦门百世利贸易有限公司总经理林海这样告诉记者。林海称，百世利代理的品牌包括百利来白兰地、高登堡威士忌、俄罗斯冰伏特加，在渠道的建立上，考虑到上述品牌无法在大型夜场占据优势，他们选择在商超以及特殊渠道上发力，尽可能多的派促销人员进行现场引导。同时，根据客户的利益需求，灵活制定价格和利润空间，比如百利来VSOP白兰地，在大型卖场的价格是249元，比同类的一线品牌要便宜好几十元，但利润却要高5%。正是基于这种灵活的策略，百世利公司2006年的烈性洋酒销售额达到了2000多万元。
   
    厦门威纳金贸易有限公司代理的某二线威士忌品牌，曾经试图像一线品牌那样去运作夜场，培养主流消费者，但在进了几个夜场后，销量达不到夜场的要求，于是不得不调整策略，一方面给予客户一个比较低的价格，实行裸价操作，一方面将渠道建设重心转移到名烟名酒店的覆盖上，意图向餐饮渠道渗透。 (肖竞 汪胜利)