访乐百氏人力资源部总经理邢芦留
 
    《中国经营报》：近期乐百氏的人事调整，你作为人力资源负责人怎么看？

    邢芦留：整体上还是属于优胜劣汰的正常人事调整。人事变动并不意味着裁员，因为我们的营销管理队伍并没有压缩，能干的上去，做不好的下来，在任何企业都是这样。这次大区经理换了几个人，但换下来的都是业绩做得不好的，主要还是根据工作表现来处理的。

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    《中国经营报》：业内的说法是，此次乐百氏人员调整，是对老乐百氏人进行一次全面的清洗。

    邢芦留：我不认同这种说法，这次团队调整并不具有针对性。我们最近提出一个概念叫“乐百氏大团队”，强调部门协作，新老不再分开。总体上说就是以公司利益为重，以业绩为导向。在达能收购乐百氏之前的员工中，有两位表现出色的业务经理这次同样被提升为大区经理。

    《中国经营报》：被达能收购之后，乐百氏近几年业绩持续下滑，你觉得是否与人事动荡有关系？

    邢芦留：说持续下滑是不准确的。2000年达能收购乐百氏，2002年接手管理，这是一个过渡。2003年乐百氏推出的脉动，是当年最成功的饮料。乐百氏目前是遇到了一些困难，但任何企业的发展都会有起伏。

    《中国经营报》：你认为起伏的原因在哪里呢？
   
    邢芦留：主要还是市场竞争激烈，特别是水方面，目前低价劣质水较多，这给乐百氏造成很大冲击。整体来说主要是北方地区受到的冲击大一些，南方相对平稳。

    《中国经营报》：有说法认为，达能收购乐百氏之后，在管理方面存在水土不服，这也是跨国公司常见的情况。如何理解这一状况？

    邢芦留：首先我目前供职乐百氏，达能的战略问题不是我能回答的问题。其次，我不认同达能在中国的收购是失败的。2003年脉动大获成功时，利润曾经达到乐百氏有史以来的顶峰，目前暂时的困难绝对不能等同于失败。另外，达能在中国购并的其他企业，如深圳益力也是非常成功的，近几年一直是高速增长。

    《中国经营报》：你认为乐百氏存在的问题主要有哪些？公司会采取哪些措施来改变现状？

    邢芦留：问题主要是摊子铺得太大，同时受到其他品牌的阻击。目前要做的就是如何进行战线调整，保住在部分地区的领先地位。另外就是做好人员发展的评估工作，改进团队建设。