2007年“大打出手”
 
    曾就职于光明的上海壹言咨询分析师汤志庆曾向《中国企业家》表示，光明此前遇到最大的障碍是“在华东以外的市场，保鲜奶的时代根本还没有到来”。汤据此认为，光明的崛起其实是“只欠东风”。

    2006年，一度被认为是保鲜奶崛起之年，最明显不过的信号是这一年伊利和蒙牛分别在他们漠视的冷链领域投入巨资。2006年，关于冷链产品和常温奶之间的争论已经停止，在常温奶市场逐年回落，甚至出现“奶贱于水”的情况时，乳业巨头和各地诸候不约而同开始将利润增长寄托于高附加值的冷链产品。与此同时，公路的快速扩建使对速度要求较高的冷链产品运输半径得以延伸，而超市产业在过去一年的突飞猛进再度接纳了更大量级的保鲜产品，最重要的是消费者开始愿意为“新鲜”支付更高的价格。

    但面对比市场觉醒得更早的伊利和蒙牛，在做新鲜乳品方面具有研发和冷链的优势、目前在中国新鲜产品的市场占有率暂居第一的光明的最大问题仍是速度，“我们碰到的很多问题是速度不够，我现在思考最多的是，怎么通过内在动力，让发动机开起来。”对此，王佳芬反思得很深，“很多问题我今天还没有找到好的方法，但关键是我们现在开始打仗了。我们过去是领先的成功，并不是打仗的成功。但现在对手已经打过来了，2007年我们一定会‘大打出手’。”

    在接受《中国企业家》采访的前一天晚上，王佳芬与山东公司总经理通电话直到深夜12点，在沟通了2007年的具体计划之后，对方坦言，“有一些东西要赌，想想心里很怕。”在电话里王佳芬语气笃定，“你怕什么，总经理不赌就不是总经理。赌有两种，如果没有准备那会一塌糊涂，但当你科学地准备好之后，有什么可怕呢？”

    对于“大打出手”的2007年，王佳芬向《中国企业家》描述了她的一系列准备：首先由聚焦新鲜过渡到聚焦产品，将光明数以千计的产品队伍聚焦到约十个明星产品；其次将产品的供应链优势进一步优化；再次与主要零售商建立战略合作关系。

    前两项工作已经基本准备完毕，2006年光明强力打造的AB100和碧悠两大产品，在当年分别创造了约1亿元和2亿元的销售额。对于光明的冷链优势，王佳芬称其成本较竞争对手至少低约5到10个百分点，此外在渠道方面光明已经完全改变了他们过往的“傲慢”姿态。2006年11月，王佳芬开始亲自率高管逐一拜访包括联华、家乐福、沃尔玛、麦德隆等在内的11家零售商，“了解他们的客户群，为他们量身定做产品，探讨双方促进销售的机会在哪里，制定全年的促销方案……” 最关键的是在试图放手一搏的2007年，始终坚守在高端领域的光明并不打算“以牺牲价格为前提，来提升业绩”。

    在描述2007年的进攻方略时，铁腕、豪爽的一面在曾经受伤、十分敏感的王佳芬身上逐渐流露，“我觉得我们要从不敢赌，盲目的赌到要有智慧的赌，科学发展观的赌，我觉得光明正进入这样一个阶段。”她挥手做了一个向下劈的动作，果断地说道。“其实预算是什么，就是猜未来的市场，你把未来想好之后，对手的任何动作你都不会怕，这就是主动权。”

    当记者进一步追问王佳芬有什么资本来“赌”的时候，王佳芬信心满满地说：“乳业做了这么多年，我感觉真的是到了一个行业发展的拐点。新鲜会成为乳业市场的主流。”

    做好新鲜有两个最重要的条件：充足的研发技术的储备和冷链运输的保障。目前光明全国有25家工厂可以满足当地新鲜市场的需求。而光明的冷链系统经过十几年的发展已经成为现代化管理的一种手段，它不仅要求先进的信息技术作支撑，又需要一线操作人员的长年积累的经验磨合。这是最难逾越的竞争壁垒。而光明内部称，目前光明的冷链运行模式也已经从上海到华东，并开始从华东再拷贝到华中、华北等其它区域。“毫无疑问光明在这两个方面是占有绝对的优势。这是光明这么多年可以说是倾力打造出的核心竞争优势。”王佳芬表示。

股东结构决定企业的方向

    2006年4月，光明乳业的股改方案终于出台：公司并列第一大股东上海牛奶集团和上实食品控股同时向达能亚洲定向减持4.23%的股份。达能亚洲获得了光明乳业第二大股东地位，其与第一大股东的持股比例仅差6.54%。而在外界看来，光明董事会的“铁三角”结构仍然延续。在不肯透露细节的同时，王佳芬十分肯定地说，“其实我很幸运，在光明的股东结构上，我们一直在朝有利于市场化的方向走。”

    而这是王佳芬早年所精心设计的。在王佳芬的一手推动下，2002年光明乳业上市时，其已经由上海牛奶(集团)全资所有的国有企业转变成了拥有上实控股、上海国资经营公司、大众交通、东方希望和达能亚洲等内外资股东的股份制企业。其时，并列第一大股东上实控股和上海牛奶(集团)各自持有光明乳业30.78%股权，而达能仅持有3.85%股权。

    毫无疑问，在前六大股东中，对完全脱胎于计划经济体制的光明乳业向市场化企业转化，达能是积极推动者。但达能也是王佳芬最难掌控的股东。自进入光明乳业董事会开始，达能中国区总裁秦鹏便开始向大小股东游说“向达能出售股票”，在王佳芬眼中，达能从不掩饰其控股光明的意图，而王佳芬的态度也始终十分明确，“这没有可能。”

    但达能的耐心逐渐显现出成效，2005年，通过高价受让上海国资和上海大众持有的光明乳业3.85%和2%的股份，达能持股上升至9.7%，成为光明乳业第三大股东，并在之后再度增持至11.55%。2006年4月，横空出世的股权分置改革使达能大幅增持的故事再度上演。在最后一次增持中，身兼光明乳业董事长及总裁的王佳芬究竟扮演了怎样的角色，我们无从得知，但不难发现，由于增长速度缓慢，王佳芬的话语权正在被弱化。

    不由王佳芬自主的还有另一股力量。2006年8月，在上海市国资委的一手推动下，包括光明乳业、第一食品、上海梅林等在内的五家上市公司捆绑在一起成立了“新光明”，而新光明集团掌门人则由原百联集团总经理王宗南担任。

    对于新光明集团，外界还是流露出对光明乳业即将被捆缚住手脚的担忧，而隐藏在幕后、试图掌控光明未来的达能至此亦渐感掌控无望，转而开始在乳品市场寻找体制更灵活的合作伙伴，创始人控制、股权相对分散的民企蒙牛自然是最好的目标。(周一)