青岛啤酒凭借自身多元的成功元素，已经在与其他竞争对手的争夺中强势领跑，伴随着在渠道建设等方面的改进，辅之以青岛啤酒已经十分强大的品牌公关优势，一个啤酒行业的绝对王者必将缔造完成，引领我国啤酒企业的国际化进程。

整合与布局酝酿巨大能量

    其实从2004年，青啤公司就进一步提出“由生产导向型向市场导向型转变”、“由经营产品向经营品牌转变”以及“由着力于生产规模扩大向着力于运营能力提高转变”等三大战略转变，以期逐步化解公司发展所面临的系统性、结构性矛盾，不断提升公司的核心竞争力和可持续发展能力。

    青岛啤酒股份有限公司总裁金志国对此做出辩证的诠释：“做大”与“做强”的转换，是企业阶段性的策略调整，是战略性的延续。如果没有前期的“做大做强”，就没有后期的“做强做大”。经过3年的系统整合，青啤不仅在体制、观念等方面发生巨大变化，存量资产的效率也得到了明显提高。

    与此同时，青岛啤酒在业内首倡了“传播、体验、销售三位一体”的营销模式，也就是将品牌传播、消费者体验和产品销售三种手段有机结合、综合运用的新型模式。在传统营销模式里，这三个组成部分常常彼此孤立，各自为政。“三位一体”理论第一次将“体验”提升到了理论的高度，是中国营销界的一大理论突破。它强调的是传播、体验和销售相互支持、相互促进、彼此不可分割，其内涵绝非单纯的销售，而是情感营销和体验营销等多种营销方式的组合。

    2006年10月16日，青岛啤酒股改以流通A股股东92.06％的高赞成率通过了股改方案，青岛啤酒也圆满完成了股改。为青岛市、山东省乃至全国的国有企业股权分置改革创下了一个成功典范。在停牌四个半月后的12月20日，完成股改复牌的青岛啤酒开盘即出现高开高走之势，股票最高价达到16.5元，收盘价为15.19元，创历史最高水平，累计复权涨幅接近50%。

    青岛啤酒的一系列整合与布局已经显现出巨大的威力，伴随着“整合效应”的日渐显现，必将为青岛啤酒带来更多更广范围内的成功。
　
三巨头决战北京

    谁都不能否认，2007年啤酒业的竞争将更加的激烈而白热化。而随着北京2008年奥运会的临近，啤酒行业对于北京市场的争夺将显得尤为重要。

    在笔者看来，青啤、华润与燕京围绕北京市场的决战将重点体现在以下两个方面：一是对渠道的争夺与控制。众所周知，早在2005年年初青岛啤酒北方销售公司率先对燕京啤酒发飙以来，就在渠道争夺和社区营销上下了很大“功夫”。据不完全统计，北京啤酒市场的终端大约有4万个左右，这些终端实际上处于放任状态。2005年青啤的市场策略就是改变以往借助其它企业销售渠道进行销售的模式，建立自身的直销队伍和物流链条，并采取深度分销模式，把啤酒直接送到各个销售点。同时，启动了上千场的社区营销活动，直接与社区终端进行互动，不仅提升了青岛啤酒在社区终端的品牌认知度和企业认知度，而且也大大拉动了终端的营销。

    不难想象，2007年北京啤酒市场的终端争夺战将更加的激烈。而久居北京市场的燕京啤酒，决不会坐视竞争对手的“抢占”，必然加强对终端的控制。虽然，目前还无法预测最终的结果是什么，但在攻守之间，作为“守方”的燕京啤酒在很大程度上要比作为“攻方”的青岛啤酒所承载的压力要大得很多。与此同时，华润啤酒在北京市场采取了相对谨慎的“渗透式战略”，先是将大本营搬到了北京，并成立了北京华润雪花啤酒公司，接着在北京几个郊区县进行布局，抢占终端渠道。如今，华润啤酒已经启动了进军城区的行动，明显是一种“建立包装圈，围而争夺”的策略。可以想象，北京啤酒市场的终端争夺战将愈演愈烈。

    在体育营销层面上进一步比拼。坐拥北京2008年奥运会赞助商身份资源的青岛啤酒和燕京啤酒将在2007年强化“奥运会赞助商”这一身份，并充分利用这种资源进行各种营销活动。

    两者之间，青啤的战略意图和表现应该比燕京啤酒更明显更好。当青岛啤酒在过去的2006年已经连续开展几次大型营销活动之后，这家企业实际上已经摸索出了一条成熟的体育营销之道。想比，燕京啤酒在这方面却是建树颇少，还没有明显的动作。而华润啤酒则走了一条“非常之路”，打出了“非奥运营销”牌，着实“火了”一把。但其后劲究竟有多长，也被业内人士所怀疑。不管怎样，无论是青啤，还是燕京，或者华润，2007年将是这三巨头的“营销比拼”之年和“渠道争夺”之年。