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2007年是光明乳业复苏的关键一年。5月份，光明单月销售额首次突破7亿元。光明乳业不仅在新鲜牛奶和酸奶两大品类销售额增长，其常温产品销售也出现增长。
据AC尼尔森最新提供的5月份调查数据证实，光明新鲜牛奶份额高达41%，与去年同期相比增长31%；新鲜酸奶份额为226%，同比增长48%。
利润下滑、发展动力不足……近年来，光明乳业发展面临诸多挑战。光明乳业改革的第一步就是大刀阔斧调整组织架构：成立地区部，形成供应、策划、分销三个中心，理顺产品、渠道、研发和供应的关系；在流程框架内有效放权；采用目标管理，考核销售额和利润两个主要指标、市场份额和渠道两个次要指标。
整合供应链
调整后的新的组织架构运行不过半年，已初步解决了光明营销的整合问题，在人员适当调配的情况下，各区域组织的营销能力开始增加，营销策划、通路支持也相应趋向完整；还实现了供应链的整合，各区域中心工厂原则上可以生产当地市场所需的全部产品，包括差异化产品，同时还有外围工厂辅助，以使生产、运输、采购等各个环节均能优化成本。
“产品还是原来的产品，人还是原来的人，但今年上半年常温事业部的业绩与去年同期相比增长了13%，利润提升得更快。这就是架构调整释放出来的生产力。”光明乳业总经理郭本恒告诉记者。
郭本恒认为，“在产品成本竞争上，光明和竞争对手差不多；在产品差异化上，我们有相当优势，但为什么好产品没有好的市场表现呢？”他认为，“问题出在营销渠道上。”
补齐营销短板
基于这样的认识，自2007年初开始，光明乳业发起了“重嗅觉体验营销”和“全国渠道总动员”，在发挥各区域营销人员创造性的同时把渠道整合成一盘棋。
在营销战术上，光明集中优势资源投入新鲜产品营销。“光明的很多产品很好，但是在营销、渠道上资源支持不够，无法全面出击的时候，那就重点培养明星产品。”郭本恒表示，在今后一段时期内，光明每年可能只推出2个到3个重点新品。截至目前，光明削减了100多种产品，占光明产品线品类的1/4。
3月28日，光明高端新品“畅优”在华东上市，迅速在功能型酸奶市场上打开局面，4月销量增至1318吨，6月就实现438%的增长。“健能AB100”优酪乳今年1月销售1000多吨，6月就实现131%的增长。
“光明现在还是行业三强之一，但是与竞争对手已经有差距了。”在郭本恒看来，“光明乳业现在正在爬坡。光明今年上半年已经实现了销售、利润的总体增长，希望明年能以20%以上速度发展。”
“光明还在爬坡”
郭本恒认为，补上营销和渠道“短板”，光明就能再上一个台阶。在部署光明乳业2007年下半年工作会议上，郭本恒表示，“要使产品‘聚焦’、渠道‘聚焦’、资源‘聚焦’，才能让强项更强，让弱项变强。”根据规划，光明2007年下半年的目标是，实现预期增长、区域突破、经销模式统一，盘活存量资产，重点产品再上新台阶。
业内人士认为，光明乳业在自主研发、冷链管理和新鲜产品运营方面优势明显。光明乳业“聚焦新鲜”的主战略符合全球乳业发展趋势，也代表了乳品消费的未来。
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