宗先生、达能以及业界有识之士，以可行方案和平解决“娃哈哈”事件。不仅为民族品牌，也为求解“娃哈哈”，以为现在及未来的合资纠纷提供妥协范式。
 
    近半年以来，各界对“娃哈哈·达能事件”的评论可谓铺天盖地。之所以如此，在于它折射了当前“中”、“外”竞争-合作的大部分属性。时值今日，事件的发展已经超越了双方期许之范围。在全面摊牌时刻未到之前，我们认为宗先生、达能以及业界有识之士，以可行方案和平解决“娃哈哈”事件。不仅为民族品牌，也为求解“娃哈哈”，以为现在及未来的合资纠纷提供妥协范式。

利益的繁衍

1、谁的娃哈哈集团

    1987年年逾半百的宗庆后带着两个人，从杭州市上城区校办企业启程，踏上了创业之路。在20世纪80年后期，已经过近10年改革开放的中国大地上，大大小小的工厂如雨后春笋遍及东部沿海城市，宗庆后们的起点没有任何特别之处。然而就是这样一个校办企业却在日后竖起了中国饮料业的强势品牌。这大概是宗本人也始料未及的。

    1991年宗庆后以“蛇吞象”的勇气，兼并了当时濒临倒闭的国营罐头食品厂，组建了杭州娃哈哈集团有限公司（以下简称“娃哈哈集团”）。

    1999年8月中旬，杭州市政府出台了《杭州市国有企业经营者期权激励试行办法》，规定此前三年平均净资产利润率达到全市国有及国有控股企业的平均水平的企业，其经营者可以以现金购买企业股权。同年11月娃哈哈集团公司改制方案获批。

    按照娃哈哈集团公司的改制方案，宗庆后获得1.5股亿股本（每股1元），股权比例为29.4％；除宗外的38名高管共持股权2.26％；职工按岗位级别获得持股配额，1885名职工共持股8923万元，占总股本的17.34％。2001年上城区国资局将5％的股权转让给集团公司职工持股会；2003年38名自然人相继将股权转让给职工持股会。

    显而易见，娃哈哈集团的改制不但使宗庆后成为集团的单一自然人大股东，还通过职工持股的方式把员工和宗的利益牢牢地捆绑在一起。

2、宗庆后帝国

    但凡成功的企业家都具有“大格局”、“大智慧”和“大思路”。宗庆后就是这样，即便是一介草夫，也怀有“称帝”之心。因而在其执掌的小作坊之地上，释放的却是领袖企业的霸气。正是宗庆后的“大格局”，使得娃哈哈集团在短暂10余年间攻城略地、迅速发展壮大，成长为中国饮料业的旗舰，同时也造就了庞大的宗氏家族帝国。

    虽然早在1994年，宗庆后就开始了其家族帝国（非合资公司）的繁衍——重庆涪陵娃哈哈饮料有限公司初建时，其个人持股50％，随后几经股权变更，成为宗庆后的全资控股公司。但是其有组织、有规模地进行宗族领地的扩张，是在2000年集团公司完成改制，宗庆后成为单一自然人大股东之后。

    从已有可查证的公开资料看，娃哈哈集团资本圈的扩张主要包括三个层次：第一个层次是在最初和达能合资的五个公司基础上，先后与达能共同发展的生产型企业，在这些企业中达能持股51％；第二个层次是娃哈哈集团、达能和分布于全国各地的第三方共同投资的生产型企业；第三个层次是名义上属于娃哈哈旗下的非合资企业，实则是宗氏家族帝国及其控制的企业。

    对于上述企业的投资，娃哈哈集团方，绝大部分都是由杭州萧山顺发食品包装有限公司、杭州娃哈哈广盛投资有限公司、红安永盛投资有限公司、广元金信投资有限公司等四家公司出手。尤其是对非合资公司。其中萧山顺发和广盛完成了对近20家主要非合资公司的投资，红安永盛和广元金信完成了对近10家主要非合资公司的投资。而此几家公司（除了红安永盛外）均由宗庆后个人绝对控股。

    同时，诸如Junjie、Bountiful Gold Trading、Plantinum等数家离岸公司在非合资公司的扩张中如影随形。被它们染指或者绝对控股的非合资企业多达近40家。其中单“恒枫贸易”就控制了11家，而在2006年一年里这家外资公司还完成了对六家娃哈哈分公司的股权控制。而“恒枫贸易”的法定代表人恰是宗庆后之女宗馥莉。
   
    值得一提的是，非宗氏家族控股的非合资企业股权通常也难避被纳入宗门麾下之嫌疑，典型的例子就是重庆涪陵娃哈哈饮料有限公司的股权演变。

    基于以上，我们知道在与达能的对峙中，宗庆后无论怎样的义正言辞，都不能回避一个现实，那就是娃哈哈集团之外，娃哈哈品牌之下宗庆后家族帝国的客观存在。而娃哈哈这块招牌便是宗氏帝国的基石所在。

3、达能中国战略

    娃哈哈蹒跚起步之时，正是达能出道中国征战亚洲的年份。最初的几年，尽管达能穷尽才能，其业绩却始终乏善可陈，直至20世纪90年代初，达能蓦然发现了打开中国市场的捷径——收购兼并本土优质企业，并谋求控股权。

    自1992年合资成立上海达能饼干公司，并持股54.2％之后，达能马不停蹄，将触角伸向中国的河北、浙江、湖北、深圳、广东、上海、北京和内蒙等地，入主当地啤酒、饮料食品、水等行业的翘楚。并在2000年以后加快了布局中国的步伐。其间对于早就在2003年结盟的光明乳业，亦毫不手软，先后借机增持三次，使其在光明乳业的股权比例上升为20.01％。2006年12月达能又以49％的股份牵手蒙牛，至此中国本土乳液两强悉数被达能斩获为利润的源泉。

    达能在中国的收购并非每次都能博得美人心或者满载而归，比如前后两次并购啤酒业，都无疾而终。然而比起其他国际资本参股中方的不齿实践来说，那自是小巫见大巫。这主要得益于达能在多次收购行动中逐渐形成的产业成长战略。其核心的观点在笔者看来有三：一是定位于市场上的“Number One，Number Two”；二是坚定不移、心无旁骛地加固核心产业，并毫不吝惜地抛弃边缘产业；三是在世界各地收购当地优秀品牌，实行包容性的本土化和多品牌战略。实际上在达能品牌星系中，除了LU、Evian、Danone等国际品牌外，更多的是类似中国娃哈哈、乐百氏这样的区域性强势品牌，其数量已经超过30个。

    虽然本次娃哈哈事件使达能在中国的扩张兴致大受影响，但是达能亚洲总裁范易谋对于中国市场的谋取却毫不讳言：“继续并购中国食品饮料行业的优质企业，是达能长期不变的中国战略。”

谁能左右盘局？

    我们认为，双方纷争源自宗门家族企业的不断繁衍和茁壮成长。因为他们的活动已经危及到达能的利益，所以达能要求收编这些企业，并希冀宗门“改邪归正”，但此举却遭到宗门的强硬抵制。达能因此而陷入两难之境地——既不能强取，罢免宗庆后；亦不能妥协，任由宗门企业横行天下。 (谢孟霖)