华润雪花已经具备一整套完整的、有优势的经营管理模式。但华润雪花的经营管理模式，不同于外资的体制，也不同于国营的体制，是“来源于合资公司的背景下独立发展的适合中国的体制”。

    目前啤酒企业在分销策略上不是很清晰，沿用的分销方式大多是传统的。华润啤酒为了增强渠道的控制力，渠道管理重心逐渐下移，而且在渠道分销上不断丰富和细化。华润啤酒的营销渠道从2002年开始在全国进行了改造和提升，主要从传统分销、深度分销、协作型专营分销、直销、镇乡推销等五类营销渠道去发展。华润啤酒从整个市场的区域环境来细分分销渠道，研究哪个市场适合哪个方式好，进行分析、对比。在渠道管理上进行积极有效的尝试，使之始终处于整个行业比较领先的地位，迅速开拓区域市场。

    对于所收购区域公司的整合而言，生产是很容易整合，最难的就是市场的整合，这要求做到两支销售队伍的融合以及渠道经销商的调整和合并。如果比较这三家企业整合管理能力，青岛啤酒、华润雪花在实际运作中取得较好效果。

品牌比较

    处理地方品牌与全国品牌的关系，对青啤、燕京、华润同样是挑战，但三者所面对局面又各所不同。

    青啤的品牌拉动力比华润雪花、燕京啤酒有力，人脉资源也比较丰厚，如果同样在二、三级市场依靠品牌拉力的话，这两家就缺乏优势，渠道整合就变成其寻求突破的关键所在。

    品牌中情感因素仍很缺乏，对于喝青岛啤酒的消费者而言，有品位但缺乏时尚性。在目前很多夜场高档品牌仍然是外资领先，这表明青岛啤酒的品牌品牌影响力及张力仍有很大提升空间，尤其是在品牌张力方面同贵州茅台(行情论坛)相比仍有很大差距。

    华润啤酒采用“全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌”的推广战略，有效阻击了竞争对手。

    华润啤酒的品牌建设有两条管理线：一条是品牌的统一管理。另一条是销售管理。支持雪花品牌发展的因素主要有4个：首先是布局的支持，过去的蘑菇战略和现在的全国布局战略都是有全国性品牌战略思想的，才使得全国各地都能见到雪花啤酒，而成本却控制得很好；其次是整合模式，在渠道、人员、质量等方面的管理，任何一个环节都不能承受整合的不合理，那样会对单品牌在全国的发展有负面影响；再有就是非常明确的品牌战略；最后是统一的品牌传播。各种因素缺一不可。

    三强之中全国品牌与区域品牌协同最好的是华润。华润啤酒对早期收购的濒临破产的新三星、圣泉包括天津的几家工厂的改造，显现出其较强的整合能力。品牌拉力有限，渠道推力不足，这是许多投资者对华润啤酒的竞争力持怀疑态度的原因所在。华润啤酒靠雪花的品牌把市场拉起来，在一级市场这种打法成功了，到了二、三级市场，这时不但要靠品牌的拉力还要借助渠道的推力。近年来，雪花收购目标普遍为地方诸侯，其在短期内对青啤和燕京的超越印证它所具有的整合能力。

财务比较

    从各公司近几年财务数据分析来看，燕京啤酒前几年以来，财务状况非常好，近一两年由于大本营北京受到其它企业的竞争在一定程度上影响到盈利能力，青岛啤酒正好相反，由前几年不太理想状况转变为财务状况越来越好，从未来几年趋势来看，雪花很有可能像前几年的青岛啤酒一样盈利能力存在非常大的提升空间。

    我们认为从行业竞争格局来看以及国外厂商布局来看，外资主要布局思路一是尽量避免与国内几大龙头企业正面冲突，再者强调在几个省市互相渗透及做细，我们在行业报告已经提到，鉴于目前这各竞争格局以及中国消费市场的特殊性以及消费者心态的变化，我们的观点同其它研究机构不太一样，我们认为外商不可能在中国市场上抓起大波澜，我们相信国内啤酒企业的学习能力同时也看好以青岛啤酒为代表的龙头企业未来发展趋势。我们认为华润可能是青岛啤酒最有威胁的对手，华润的优势是有资本优势；比较擅长产品的包装和营销策划，旗下的公司大都是本区域的领先企业。雪花树立高端品牌形象还与青岛啤酒有很明显的差距。

    相比较而言，燕京的品牌则显得比较平庸。另外燕啤地区分布格局也不好。

    外资品牌也是青啤在高端市场的主要竞争对手，外资品牌的弱点是一直不了解中国市场，也不重视渠道的建设。

    我们认为在近几年内，外资还是只能充当配角的角色，其根本原因在于中国地域性差异太大以及割裂的市场让外方无所适从。加上近几年国民经济快速发展，进一步强化了国人的民族自豪感以及对国产产品品质的信任。另外，外资巨额收购企业所花费用也需要长时间去消化。