多数中小葡萄酒企业都是民营企业，他们既有自身的优点也有明显的缺点。市场上打擦边球的、模仿名牌的甚至造假的，很多是出自中小企业。各个产区的政府职能部门、行业协会更多地关注了大品牌、大企业而忽视了中小企业。其实这些中小企业也不希望造假，也希望能做自己的品牌，能壮大起来。但，一方面因为市场竞争非常激烈，他们一直处于劣势，一直处于强势品牌的包围甚至“圈套”之中；另一方面也和自身的策略有关。从市场的角度看，影响中小企业发展的核心不在于外部，更多的来自于内部，特别是在企业管理方面，甚至成为真正限制中小企业发展的硬瓶颈。  

    问题一、发展阶段决策失误
 
    有些中小企业的老板曾经叱咤风云，很多都曾经有过骄人的业绩，至少都有一定的市场运筹能力。决策的独断性是许多中小企业初期成功的重要保证，当时靠的就是果敢、善断，由于抓住了机会而获得了成功。但是，随着企业的发展、市场竞争的加剧、市场状况的转化，导致原先的经验不能满足市场快速变化的要求，所以中小企业往往败就败在企业需要发展的阶段。一方面顾虑增多，前怕狼后怕虎，导致决策迟缓，贻误战机；另一方面，由于个人的能力毕竟有限，又缺乏真正有战斗力的团队，导致后劲不足；第三也是最重要的方面，就是决策依然凭主观经验主义，导致决策的风险增大，因为失误而裹步不前甚至失败。
 
    我们一方面很同情中小企业，因为他们的确不容易，他们跟大品牌根本不能抗衡，又面临着生存压力；另一方面，我们又很痛心，因为一个企业必须对你的消费者负责，这是经营的道德问题。市场竞争本质上就是优胜劣汰，真正的问题还是出在中小企业主自身上。
 
    问题二、团队的家族化与职业化的矛盾
 
    由于中小企业的起点低、底子薄，因此大多数中小企业不能为优秀人才提供良好的平台。聘请一个职业经理人根本不能解决问题，因为整个企业机制及资源不配套，职业经理来了也发挥不出最大的作用，所以绝大多数都直接招聘一个销售经理。但一流的销售人才往往又招不到，所以要么是招聘二流的销售人才，要么就是个人英雄主义式的“人才”。而个人英雄主义式的“人才”大多不会带队伍，但因为个人的人脉关系及市场经验，可以为企业销售一部分产品，获取一定量的销售额，企业一直就在这种状态下生存。同时，老板对曾经和自己一起打拼的某些人很信任而对后来招聘的人员有种怀疑心理。所以，如果发现企业规模做不大，业绩徘徊，往往第一反应就是“问题是不是出在团队身上”而不是先反省自己。最后，只有自己的家里人或亲信最值得信赖，导致了内部矛盾。业绩上不去，双方矛盾越大，恶性循环便产生了。
 
    而职业经理人或者外招聘的人才，往往都处于“夹逢“之中，左右为难，既要承担责任又没有相应权利，业绩上不去，自己的提成也拿不到，也得不到其他人的认可，价值也体现不出来。
 
    这种情况的产生有很多原因。一是老板自身的问题；二是招聘来的人才也可能有问题。有些企业的外招聘人才，的确就是保着赚钱的目的，甚至会利用工作之便做自己的东西，也造成了老板的怀疑。同时，和自身的能力也有关系。
 
    正因为复杂，所以不能一概而论。但有一点是非常重要的：企业需要什么样的人才老板心理必须非常清晰，绝大多数情况下，都是因为人才的“错位“导致的。不同人才特点不同，如果放到一个合适的位置上，后果可能截然不同。
 
    问题三、如何规避家长式管理
 
    在中小企业，老板的个人魅力和水平决定了的企业的状态和人员的表现。内部人员都以老板的喜而喜，以老板的忧而忧，内部人员要看老板的脸色行事。家长式管理可能会在某个阶段起到不错的效果，但是最终不可能逾越科学管理为基础的现代化管理模式。
 
    在家长式管理模式中，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。企业经营者如果一时头脑发热，作出错误决策，而部下又只作为执行者，就很容易酿成恶果。而且在企业发展到一定阶段以后，家长式管理模式容易导致严重倾向的独裁和集权化，一些民营企业在赚到一点钱后，老总们就开始飘飘然，盲目自信并刻意去树立绝对权威，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率降低，组织僵化，上下沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降。同时，家长式管理模式使得企业短期投机行为严重，只注重企业的利润，其结果不仅是杀鸡取卵，得不偿失，甚至还会影响市场的秩序，损害消费者的利益。
 
    由于市场竞争加剧，对人才的要求也越来越高。民营企业面临着严重的人才危机和信任危机，因为家长式管理模式中不可能产生这么多“优秀可靠”的人才，即使有也是忠诚有嘉才能有限，或者才能可以忠实不够等。一些企业看似求贤若渴，实际却是叶公好龙，而且浪费严重。
 
    对中小企业来说，既要发挥自身灵活性的一面，又要吸取教训，向现代化管理过度。大船抗风浪的能力很强，但不灵活；小船灵活，好转向，但抗风浪的能力弱。所以中小企业一定要找准自己的生存领域并制定对应的生存策略。纵观世界各地的企业无论是什么原因，绝大多数都是由小做大的。对中国葡萄酒中小企业来讲，竞争虽然残酷，但并不是没有机会。其实，小就是大，关于还在于你运用了什么策略。