从1998年的8000万到2006年的13.5亿，劲酒的高速发展让它稳坐“中国保健酒第一品牌”的交椅。许多业内人士都认为劲酒成功的原因在于其网络建设，而记者通过对劲酒相关负责人和经销商采访后发现，原因并不这么简单。

    “现在，劲酒已经是湖北省产值最大的酒类企业了，2006年的销售额13亿多”。8月初，记者在湖北采访时，当地经销商这样告诉记者。对于发展较缓的保健酒行业来说，劲牌有限公司生产的劲酒却以35％以上的年增长速度飞奔，是什么原因保证了劲牌公司的高速发展？劲牌有限公司营销副总裁王楠波说：“很多人在研究劲酒，觉得它的成功主要在于网络、管理、价格，归结起来就是产品力的成功。但是产品力是需要人去管理和执行，如何管理，如何执行这恰恰是很多人忽视的细节。”

    很显然，一个企业的成功是多种因素综合作用的结果，劲酒能在保健酒市场一飞冲天，它究竟赢在何处？

产品征服经销商

    2007年，世界权威调查机构美国AC尼尔森调查公司的一项调查表明：在中国保健酒市场上，消费者最接受的产品是劲牌。无论是产品的品质、口感还是香型，都深得大众喜欢。“劲酒之所以很多人不把它当保健酒，是因为它的口感很独特，完全没有喝药酒那种怪味道。”记者在重庆采访时，重庆安久商贸公司经理陈庆元曾这样说。口感好只是产品好卖的一个原因，最重要的是有人愿意代理这个产品。

首开“产品召回”先河

    1998年，劲牌公司借鉴了快消品行业的操作方法，提出了“产品召回”的政策。劲牌公司向经销商宣布：只要在市场上滞销的或者包装破损的，都可以退回厂里，厂里按照当时银行存款利率的两倍退还经销商货款。“产品召回”对经销商来说，卖劲酒就是只赚不赔的生意，这也说明了劲牌有限公司对产品的高度自信。“如果我们的产品质量不过关，厂里可能每天受理退货都忙不过来，相反，保证质量后，我们的产品在市场快速流通起来，这一年成了劲酒走强的转折点。”王楠波说。

    解决了经销商的后顾之忧，劲酒在全国各地的网络迅速建立，同时配合产品的发展势头采取了有限的货物流向管理和合理的价格策略，让劲牌迅速起量。

“步步为营”的调价政策

    2002年，劲酒在上升势头良好的情况下，进行了一次成功的调价。“最初250ml小方瓶在终端的价格在3.5-4元之间。有的经销商抱怨利润低，我提出先调市场再调出厂价的设想，市场价格每箱酒涨5元，出厂价不变。这个通知下去之后，我发现酒店的劲酒顺利地卖到了4.5-5元/瓶。随后，我们公布厂价每箱涨3元。虽然涨了价，市场接受很快，出厂价的调价幅度小于市场价的调价幅度，结果是皆大欢喜。”王楠波回忆起这几年的价格管理，一再强调：“涨价是把双刃剑，劲酒从3.9元/瓶到现在的10元/瓶，每一步提升，都是产品力提升的表现，把握好这个度，才能成功调价。”

“阳光政策”保证执行力

    现在，很多企业在产品研发上没有问题，但是一谈到“人”的问题，就有点束手无策。其实，对于这个问题，无非牵涉到两方面，一方面是经销商的网络管理；另一方面是厂家营销人员的管理。

经销商：不分大小，政策统一

    在经销商的开发管理上，劲牌公司采取了与很多酒类企业不一样的模式。他们取消了“逐级代理”的分销模式，经销商不分大小户，实行平行管理。目前全国370多家经销商都直接与厂家发生业务往来，厂家实行经销政策一致，价格一致的统一管理方式，避免了各地因为价差导致的窜货等市场问题。同时，这种经销政策，能够让真正肯干、敢干、能干的潜力经销商涌现出来。

    云南普雄劲酒代理商温洪亮说：“我是普雄地区的总代理，下面管辖9个县区，无论是做促销活动还是涨价，都是我们一家在当地操作，不存在与其他经销商协调的问题。市场问题简单化之后，工作效率自然提高了。”

    有行业人士认为：“全国统一价格有利于产品的顺价销售，劲酒这么多年发展很好，跟价格坚挺不乱有很大关系。”而王楠波则这样理解劲酒的这一秘密武器：“经销商在市场的作用非常大，我们通过这种政策可以发现更多优秀的经销商，这些人认同劲酒的品牌文化，厂商合作愉快才能保证产品的良性循环。我们找经销商不是找当地最大的，而是找最强的。强的可以做大，大的商户不一定能用心做劲酒。”

营销团队：“阳光营销”杜绝腐败

    众所周知，在酒类营销中，经销商与厂家业务员的关系非常微妙。特别是经营形势好的品牌，营销人员长期在一线与经销商相处，难免“互利互惠”。如何避免这个行业通病呢？劲牌公司在全公司开展了“阳光营销”行动。

    首先，业务员与经销商签订“文明合作条约”，条约规定了哪些是业务员的职权范围。“我经常在开会的时候跟销售经理说，大家在一线很辛苦，经销商请你喝酒吃饭，只要不影响工作是可以的，但是其他任何形式的贿赂都免谈。”王楠波说。如果一旦发现业务员对经销商吃、拿、卡、要，即让他们“卷铺盖走人”。

    其次，公司对经销商灌输“你是在跟劲牌公司合作而不是跟公司的某个人合作”的概念。湖北经销商在谈到这一点时说：“很多白酒企业的区域经理在经销商面前不知分寸，原因就是以为是自己让经销商赚了钱。其实，经销商能不能赚钱，产品品牌的作用大于人的作用。”

    “现在，劲牌的经销商都已经明白了这个道理，努力卖产品就是对品牌负责，不用花过多的心思去维护厂商关系。”王楠波说。

    第三，劲牌公司还在营销团队中实行轮岗政策。劲牌公司的销售人员在一个地方最多呆三年就要换一个地方。“曾经我们在营销系统展开过大规模的讨论，‘如何面对经销商的财富？’有的经销商的确是在销售经理的帮助下成为了百万富翁，这时候，销售人员的心理很容易失衡。作为管理者，我们有责任帮助他们认清这个关系，不要认为自己在经销商那里拿点、要点没关系。”王楠波说。实行轮岗之后，无论是经销商还是厂里的销售人员都认识到这样一个简单的道理：与“人”的合作是短暂的，与“品牌”的合作才是长久的，大家相互监督，才能保证市场的健康发展。

    当然，一个品牌成功的因素还很多，只不过这两点是记者认为劲牌有限公司做得很细很到位，而其他企业可能想到却没有做到的地方。正如前几年营销大师们倡导的“细节出效益”、“赢在执行力”等观点一样，劲酒就是在坚持品牌宣传的同时，做好了细节，保证了执行力，用严格的管理保证了企业的健康良性发展。